编者按：“作为思科的CEO，约翰·钱伯斯被普遍地看作是互联网经济的主要代言人之一。创建仅16年的思科在今年3月27日以5550亿美元市值超越微软从而成为全球市值最高的公司，虽然只是短暂的几天，但被认为是互联网经济力量的最有力证明。然而，思科的传奇绝不仅仅是一个互联网的传奇，它更像是一个普通的企业故事：企业家如何根据现实的和潜在的资源组合前瞻性地制定战略并无缝地执行。钱伯斯造就的这个故事，显示出他是一位特别懂得怎样在互联网世界中生存的企业家。下文是《财经》杂志记者对钱伯斯的采访。”

　　1、思科想要置身何处

　　——《财经》：思科取得成功的主要原因是什么？你认为在多大程度上思科的成功具有互联网行业的共性，而在多大程度上是公司战略使然？

　　——钱伯斯：我认为，互联网产业代表着第二次工业革命，第一次工业革命用了100年，第二次只需要10年。所以在互联网带来的一些新商业领域，你能看到非常非常高的增长，这些领域既包括用互联网改造传统商业，也包括思科和.com公司新创造的商业机会。互联网行业每年增长30%到50%。再没有比置身于一个高速增长的行业中更好的了。

　　至于思科在这个高速增长的行业中为什么增速特别之高，我想，原因在于，思科在满足客户需要方面比竞争对手们更为有效。这是思科成功的四大基石中的第一个。我们狂热地追求客户满意——我们按照客户满意度确定公司管理人员的收入；一年365天，我每天晚上都会在笔记本电脑上查看当天的客户反馈重点汇报，等等。

　　第二个基石是高素质的管理队伍。我们组建了业内最优秀的、遥遥领先的团队。思科特别能够吸引和留住人才——从思科辞职的人的比例只是业内平均水平的1/4。

　　第三个基石是思科充分地运用互联网技术重组思科的商业流程。这带来了高生产率、利润率和向员工充分授权的可能。

　　第四个基石是思科延展性的目标战略(Strategy of Stretch Goal)。思科的战略是细分市场，进入多个产品领域，并确保在每一个领域中居于第一位或第二位。这是从通用电气CEO杰克·威尔奇那儿学来的智慧。

　　——《财经》：你1995年担任CEO的时候，思科的市值是90亿美元，而现在则是5000亿美元左右，思科的高速成长对你的管理构成的最大挑战是什么？

　　——钱伯斯：管理高增长……一旦建立了一种能吸收增长和新观念的公司文化，把一个企业从1000名员工扩张到3万名甚至10万名员工就不再是太困难的事情。如果一个公司像思科那样，去年一年员工增长70%，最大的挑战可能是如何保持住思科的公司文化，比如以客户为中心、延展性的目标战略、将员工视为最宝贵的资源等等。

　　——《财经》：你谈到了公司文化。我们知道，思科是在收购多家公司中成长的，这必然涉及如何融合不同类型的被收购公司的文化。如何在对多样性保持足够宽容度的同时维系思科的核心价值观？

　　——钱伯斯：“文化”这个词有两层意义。思科有着比历史上所有其他公司更多元的企业文化。比如说，思科29%的员工在亚洲。我们不在乎你的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要你棒，思科就爱你。思科的企业文化对于新的观念和人才非常宽容。

　　大多数有关高科技公司的收购都失败了。失败的原因，在我看来，是因为这个行业里收购的实质是收购人才，但绝大多数收购者却并不重视被收购公司的人才，他们于是离开，收购因此丧失其核心价值。通常，思科的竞争者们完成一宗收购后，40%到80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在思科，这一比例只有7%。

　　我们有独一无二的全员期权方案：40%的期权发放给了普通员工。一个思科普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。全世界的思科员工都一样。

　　但是，谈到思科文化的时候，人们一般指的是思科公司内部的文化。对于这一点，不要有任何疑问：不管你在世界何处为思科工作，也不管你个人的文化背景是什么，思科最核心的价值观不会有丝毫区别——像偏执狂一样关注并满足客户需求。

　　换句话说，与那些已经成就一代基业的公司比如通用电气不同，我们可能对多元化更富宽容精神。但是在一些基本的价值观上，比如说，关注客户、延展性的目标设定、团队精神、勤俭、正直等等方面，思科不做任何妥协。

　　对了，基本的价值观还包括充分授权。负责思科收购部门的是一个才33岁的家伙，而他每年要花出去上百亿美元。(大笑)没有其他公司能做到这样。

　　——《财经》：思科为什么选择全员持有期股这一别的公司很少采用的模式？

　　——钱伯斯：我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？(大笑)

　　但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。

　　绝大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工。他们把发放期权的范围局限在最高层。如果我愿意，我大概可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与员工们分享。但这不是我们的做法。

　　——《财经》：当市场非常不稳定的时候，这种以期权为主的激励方式的吸引力是否会降低？

　　——钱伯斯：思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要四五年的执行期，这是因为我们不想吸引那些只想工作一两年的人。但是，同样与其他公司不同的是，思科的员工差不多每年都能以期权的形式获得差不多5%的公司股份。思科每年都发放期权。只要思科的员工抱着长期的预期，短期市场波动并不重要，重要的是股价在三年、五年或十年后的表现。

　　——《财经》：思科十年间一直在调整方向。也许十年前人们只把思科看作是一个网络设备公司，后来是一个互联网公司，然后现在人们开始把思科看作是一个通信基础设施公司。那么，假设在五年后，你本人更愿意把思科叫做一家什么样的公司？

　　——钱伯斯：也许可以叫做e-solution公司。但是，在一个变动如此迅速的行业中预言五年后的事情几乎是不可能的。问题应该是这样的，一年、两年或者三年内，思科想要置身何处？

　　这儿有一张表，上面记录着思科在过去10年中7次改变方向的历史。在过去10年，思科总是追逐客户需求的方向。客户向什么样的技术和产品迁移，我们就向什么样的技术和产品迁移。这就是我们为什么在10年内7次改变方向的原因，也是我们为什么从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到170亿美元的原因。

　　我1991年加入思科公司的时候，客户的采购方式通常是购买最棒的单一产品，所以我们当时的策略就是抢在对手之前推出最好的产品。

　　客户后来发现，与没有持续研发能力的供货商做生意简直是灾难。他们逐渐只与那些有能力提供下一代产品的供货商打交道。随着时间过去，网络设备市场只剩下少数几个供货商。因为供货商越多，网络就越不可靠，成本就越高。于是客户们开始寻求战略性的供货商。这对于我们的影响是：思科开始越来越多地谈战略问题，并逐步在关键的技术和市场领域调整位置。当我今天跟CEO们大讲异步传输模式、帧、数字用户线路、电缆、无线通信时，我注意到他们都眼睛一亮。思科能够提供一整套的应用方案，并帮助客户转向这些应用。因此，我们成为商业伙伴。

　　事情就是这样演进的。每隔平均一年半左右的时间，这个行业的风向就转一次。这是互联网的节奏。在思科，我们是技术不可知论者。我们要做的是，追随客户的风向。

　　(记者解读之一：一个正反馈的螺旋

　　——“要学会为顾客把脉。”钱伯斯一边说一边举起左手，然后把右手手指慢慢搭在左手手腕上。“听从顾客需求的公司才会是赢家。”这个动作在钱伯斯6月15日、16日在北京的两次演讲中一再重现。

　　——至少在1983年开始为王安电脑公司担任亚洲业务主管后(在那之前，钱伯斯为IBM工作了7年)，钱伯斯知道了把准顾客的脉搏对于公司意味着什么。1990年12月，钱伯斯在为王安裁掉5000名员工之后，离开了王安电脑公司。“你不能爱上技术本身。”钱伯斯说。“这是我在王安公司得来的教训。”

　　——如果你抛给风险投资家们一个商业计划：在未来15年中，你的公司规模将每年扩展一倍，雇员将增加到2.9万人，销售额达到170亿美元，利润超过20亿美元，并成为世界上市场价值最高的公司之一。即便风险投资家们现在已经见多不怪，他们也不会理你。而这恰好就是思科的历史。

　　——比思科的成就更有意义的，恐怕是思科怎样取得这一成就。思科一直处在持续不断的创新当中。钱伯斯在每一次演说中不厌其烦地重复：在越来越网络化的经济中，“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”。

　　——列昂纳德·波萨克和桑德拉·勒纳夫妇一定从未想过这些口号。1984年，他们离开斯坦福大学创办思科系统公司。他们的想法很简单，制造能实现计算机网络间通信的设备，并卖掉它。他们在1990年退出了思科。

　　——现在，思科最主要的产品，路由器，己成为互联网和企业内部网的无可争辩的基石。电子邮件、网页等数据信息被打“包”并贴上地址标签传送，路由器检查地址信息，并将它发送至下一个路由器，最后去到要去的计算机。这也构成了思科“新世界网络”的基石：无所不在的网络(连接计算机、电话机、包括移动通信设备、掌上电脑、家用电器乃至汽车)将承载包括声音、数据、图像在内的一切信息。

　　——目前，尽管路由器仍是思科的主要产品(全球80%的路由器是思科生产的)，思科已经进入了网络设备生产的各个领域：从电话通信网的交换机到连接家庭用户上网的设备，从光纤通信设备到无线通信设备。思科的互联网操作系统(Internet-working Operating System，IOS)也已经成为网络通信的事实上的标准。

　　——要理解思科，先要理解钱伯斯。今年50岁的钱伯斯领导了思科的起飞。这个1991年来到思科、并于1995年成为CEO的西弗吉尼亚人把这个专注于技术的硅谷公司转变成为一部专注于客户的市场机器。

　　——钱伯斯的爱好不多，喜欢的旅游点是阿拉斯加和夏威夷，闲暇时喜欢打网球和骑马；通常的读物是《华尔街日报》、《纽约时报》、《经济学家》、《圣何塞信使报》；喜欢去的站点是Cisco Connection Online、Nasdaq和CNNfn。很平常，不是吗？

　　——但是在平常的外表下，钱伯斯是个完美主义者。在每一次讲演之前，他会预先想清楚讲演的每个细节：把哪只手以什么姿势背在身后、在听众中来回穿梭的方式、抑扬顿挫的节奏。听过他的讲演，你很难想像，由于年轻时有学习障碍，他差一点无法上大学。即使是今天，钱伯斯仍不喜欢阅读和写备忘录。无休止地工作是他弥补缺陷的办法。

　　——钱伯斯可能比任何一个高科技公司总裁都更热切地重视客户。有很多趣闻可以说明这一点：担任CEO后的第一次董事会，钱伯斯迟到了，原因是客户在给他打电话；他每天晚上都会查看客户反馈汇报。波音公司1993年告诉思科，他们将从Crescendo公司订购转换器(Switch)，停止购买思科的路由器。钱伯斯决定，既然客户需要的是转换器，思科就要提供这一产品。如果造不了，那就买。最终思科收购了Crescendo。后来，思科就再用不着客户的最后通牒了：两年前，某个客户偶然表示对某家公司的产品感兴趣，但担心该公司缺少后续研发能力。钱伯斯买下了这家公司——思科有后续研发能力。

　　——关注客户需求在某些公司可以仅仅是一句口号，但是在思科，它可以解释整个的公司战略。

　　——由于客户的需求在快速变动之中，追逐客户需求的公司几乎不可避免地走向多元化。思科从单一提供路由器到今天进入25个领域并“觊觎另外25个领域”，走过的就是这样一条路。相应地，为确保多元化不致变成没有重心的散沙，钱伯斯从通用电气的传奇CEO杰克·威尔奇那里学来了多元化的约束条件：在进入的每一个市场里，思科的产品必须占据第一名或第二名，否则就退出。

　　——由于必须迅速地对每一次市场风向的转变做出反应，公司必须非常“轻”，这既指公司文化要欢迎变革，也指公司的资产结构要适应随时转向的要求。

　　——截至1999年7月31日，思科的总资产是147亿美元，其中流动资产占46亿美元，有价证券投资占93亿美元，而设备及实物资产净值只有8亿美元，仅占公司总资产的6%左右。思科的中长期负债是零，自上市以来从未负债经营。在思科位于美国加利福尼亚州圣何塞的总部，40幢大楼及即将兴建的新楼大都是租用而不是思科自有的。每一幢大楼都被有意地建得各自独立，因为“如果需要的时候，可以分别卖掉或转租出去。”钱伯斯说。

　　——对互联网技术的运用，使思科变得更“轻”。思科一年170亿美元的销售额由全世界30多家工厂的生产支撑，但思科只拥有其中的3家，用以生产最为尖端的设备。其他的产品通过合约由遍布全世界的30多个厂商供货。网络把它们无缝地整合入思科的供应链。思科通过网络给这些厂商传送定单、测试软件、设计方案，保证产品的标准。客户下的定单直接在网络系统中被分解，分发给不同的厂商。许多时候，从开始到结束，思科甚至不用接触定单。

　　——在一个固定资产的比例可以忽略不计的公司，员工其实才是最有价值的资产。思科股票上市至今上涨1000倍，建立了狂热的期权文化。思科的工资水平并不很高。钱伯斯及其他最高级的管理人员的年工资大约是30多万美元，但是算上期权，钱伯斯一年的收入超过一亿美元，在美国1999年十大收入最高的CEO中排名第五。思科前500名的高级经理每人一年的总收入在1000万到4000万美元之间。

　　——由于市场的转向永远比自身研发的速度要快，必须在每一个市场占据前两名的游戏规则，使得思科采取了通过收购进入新市场的策略：收购该市场中富于潜力的公司，一揽子获得其技术和人才，并迅速推出产品。

　　——追逐客户需求变动、细分市场策略、以收购进入新市场，构成了思科核心发展策略。而收购更成为核心的核心。自1993年以来，思科斥资400亿美元左右，收购了超过60家企业。收购成为思科的“商业流程”。市场目睹了思科持续至今的高增长、高股价、高价收购的正反馈。

　　——市场细分化、收购商业流程化、制造外包化、销售和客户服务网络化这些企业战略设计，与包括关注客户、全员期股等在内的制度安排编织在一起，这就是思科故事的最主要内容。▲)

　　2、搞清楚你想收购的是什么，并且保护它

　　——《财经》：收购怎样逐步成为思科的核心战略？

　　——钱伯斯：从选择收购作为发展策略之初，我们就知道，绝大多数的高科技公司收购都失败了。朗讯收购Ascend、北方电信收购Bay，都经历了一段挣扎过程，而最终，几乎没有谁能留住被收购公司的管理层和关键的技术人员。

　　我们并不比别人聪明也不比别人勤奋，如果我们不采取不同办法的话，结果也会一样。现在，收购己经成为思科的核心竞争力所在，虽然我们的大多数产品——2/3左右——仍然是在思科内部研制开发的。思科是业内最擅长收购的公司。

　　1993年，当时我还是执行副总裁，向思科董事会提交了一张表。表上是我认为思科未来要进入的网络通信设备市场的各个领域。我对董事会说，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。这张表的上半部分当时只有一个名字:Crescendo。我们在1993年收购了它。

　　市场读懂了思科的收购战略，并抱有信心。我们去年10月用68亿美元收购了Cerent，一个12个月前还没有销售收入的公司。绝大多数其他公司如果这样做的话，股价会垮；而思科的股价在消息公布的当天上涨。

　　——《财经》：如你所说，大多数其他公司进行的收购都失败了，思科用了什么不同的办法？

　　——钱伯斯：最重要的一点就是，搞清楚你做收购想获得的是什么，并且不惜一切代价来捍卫它。

　　如果是一家银行收购位于另外一个地区的银行，收购的对象通常是客户或分支机构。当1998年国民银行收购美洲银行时，他们收购的不是雇员，而是客户群。但当思科收购一家公司时，所付的价格相当于给每名被收购的员工出价50万至2000万美元。这说明什么？很大程度上，我们收购的其实就是被收购公司的员工。

　　搞清楚你收购的是什么——对于思科来说，就是员工，以及下一代产品——并且保护你所得到的东西。

　　——《财经》：你提到思科收购的目标包括人才和产品(技术)，思科在过去10年间进行了60宗左右收购，这在何种程度上替代了思科自身的技术研发？

　　——钱伯斯：收购是对研发的补充。思科自身的研发占总量的2/3。但是收购对于思科开拓市场机会非常重要。我们通常在进入新市场或面临新机会时展开收购行动。

　　我们决不会收购路由器公司，因为我们自己总能造出更新更快更大的路由器。我们只是在准备进入局域网转换器(LAN switch)市场才收购Crescendo，然后我们以它为基础搭建了自己的局域网转换器业务。同样，我们也是通过去年收购Cerent公司搭建思科的光学通信设备业务。思科把收购看作是新的市场机会的插入点(insertion point)。

　　收购技术还有一个好处，你可以把全世界范围内上千家公司看作是在为思科做研发——有合适的技术，就连人带技术一起买下来。

　　——《财经》：思科过去收购的目标都是小型的技术公司企业，未来是否可能收购较大的竞争对手？

　　——钱伯斯：你不太可能看到我们会收购大企业。第一，大企业的收购通常失败；第二，大企业有完整的一套制造、销售、财务系统，公司文化的融合非常困难。

　　对于大型企业，我们通常的策略是结盟。结盟风险比收购小得多，而且如果操作得当，杠杆效用却差不多。关键在于，与大企业的战略结盟操作起来也非常困难，我们同样需要小心翼翼。如果思科在结盟方面能取得我们已经在收购方面所取得的那种成功的话，这将是思科另外一个制胜战略。过几年，你们可以为思科在战略结盟策略上做得如何打分。

　　——《财经》：华尔街似乎比较喜欢美国在线与时代华纳合并这样的大型并购故事。

　　——钱伯斯：华尔街上的记者们喜欢，但华尔街不一定。(大笑)因为华尔街知道，这是多么困难的一件事。华尔街会从合并后的远期收入、利润等财务方面的分析来判断购并是否有实际意义。这才是华尔街的行事方式。

　　再没有思科的主要竞争对手们相互收购或合并更让我开心的了，因为这会拖累他们的增长同时放缓。思科不会这样做的。

　　——《财经》：年初你曾经说过年内会有25宗收购，你最关注的是哪些领域？

　　——钱伯斯：我们的整个产品系列分布在25个领域，还有另外25个领域我想进入。哪些是我最关注的领域？一年前，我会说是光纤通信领域。不过，今天我们将更趋关注基于包交换(packet switch)技术的语音传输。你将会看到思科许多宗收购将直接或间接与语音有关。

　　——《财经》：思科过去的收购集中于美国国内，过去一年中，我们看到，思科的收购开始扩展到欧洲。思科有无可能未来在亚洲乃至中国展开收购行动？

　　——钱伯斯：收购的游戏规则是这样的：收购一定要在很短时间内获得成功。否则，在长期战略成功以前，所有人都已经离开了。所以，思科最初非常重视在周边地区进行收购——在地理上接近是非常重要的因素。如果相距太远，很难把思科的文化注入被收购的公司。比如说，如果你需要与被收购公司的管理团队做有效的沟通，但如果你要他们从东部到西部来都很不容易，更不用说跨越半个地球了。这就是我们起步时关注的收购对象通常都离我们已有的研发中心很近的原因。

　　当我们获得了足够多的经验后，我们开始将收购的目标扩展至美国的其他地区，然后是世界上的其他地方。风险资本在流向所有那些有着最好的人才和想法的地区，我们也是同样。思科过去10宗收购中有四宗发生在美国之外。未来两年中思科最重要的收购将很可能来自外国，中国也在其中。于是这又回到你关于公司文化的问题。思科需要的是一个普适的公司文化，而不是那些在硅谷、或美国或欧洲或亚洲一时一地适用的文化。

　　但是，记住：如果你不能使得近在身旁的收购成功的话，幻想你能使发生在半个地球之外的收购成功，那就太天真了。

　　——《财经》：美国财经杂志Barron's5月初的一篇文章认为，思科的增长模式是大量收购、高增长、高股价的三位一体和循环往复，并认为这种模式难以持续。这篇文章影响甚大，发表当天思科的股价下降了5%。你作何评论？

　　——钱伯斯：我对这篇文章感到失望，不是因为受到了批评，而是因为他们没有做好案头研究，并给投资者们传达了错误建议。我愿听取建设性的批评意见，但我认为，思科是一家不同寻常的公司，我们将改变这世界中工作、生活、娱乐、学习的方式。思科达到了其设定过的几乎所有的目标。我们偏执狂的程度甚至能使英特尔的董事长安迪·格鲁夫(《惟偏执狂生存》一书的作者)相形见绌。如果你仔细考察我们的收购策略，你会知道它仍然非常有效。

　　(记者解读之二：收购加速器如何持续

　　——拉里·朗1996年离开思科，来到一家名为Ipsilon网络的新公司，Ipsilon的计划是要造出比思科更快更有效率的路由器——当然，失败了。“我原想再去另外一家新公司”，朗说，“可是，我谈过的三家公司中，有两家很快就被思科收购了。”还是算了吧。与思科执行副总裁李斯特文一顿午餐后，朗接受了思科新成立的服务供应商市场部主管的位置。

　　——在网络通信设备行业，思科是最主要的风险投资商之一。去年一年就有2亿美元的投资遍布于业内各个小的技术公司，总投资的市场价格已经变成了30亿美元。投资只是第一步，目的是为了更近地了解所投资公司的情况。思科每投资的10家公司中，就有一家最终会被收购。

　　——虽然钱伯斯提到了可能在亚洲甚至中国寻找收购目标，但是别指望短期内会有中国企业入选。思科收购的目的是在最新的产品市场建立优势，最热爱的目标是拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”钱伯斯说。

　　——钱伯斯告诉记者，思科不会收购大型企业。但是，思科越来越多地展开“平台式收购”，这适用于思科试图进入几乎未曾涉足的领域的场合。比如说，为进入光纤通信设备领域，思科去年10月以68亿美元的价格收购了Cerent。这是一家超过300名员工、销售额达1亿美元的光纤设备厂商。Cerent被用于整合思科此前此后收购的一系列其他光纤设备公司。钱伯斯宣布这是一起成功的案例：“今年的销售额将在10亿美元左右。”他说。

　　——收购是思科年均50%以上超高增长率的引擎。过去的7年中，思科收购了超过60家公司。“收购成了思科DNA的一部分。”一位业内人士说。收购在很大程度上替代了思科自身的研发。思科1/3的技术来自于收购。在过去的三年中，思科用于内部研发的预算是34亿美元，远远低于其竞争对手朗讯的117亿美元和北方电信的78亿美元。华尔街喜欢这个对比。

　　——美林证券的专题研究“公司研究院死了吗”认为，相对于自身研发，收购可以规避研发风险，并拥有大量而专业的虚拟研发队伍。然而收购绝非易事，成功的前提包括高企的股价、收购过程的完美控制、风险投资行业的广泛关系。

　　——7年间，思科调试出一套“商业流程化”的、精密控制的收购流程。流程通常这样开始：思科向被收购公司提出一个不可能被拒绝的价格。由于思科股票价格10年来上涨了上千倍，这不是大的问题。被收购公司的员工将获得不会被解雇或被迫改变工作岗位的承诺。这个承诺通常至少为期一年。被收购公司员工原有的所有期权安排都将被折算成思科的期权安排。他们每人将立即得到一份详尽的关于原公司与思科的各种待遇的对比表格以及思科高层管理人员的电话和电子邮件。通常在一个月内，被收购公司的员工的所有工作细节就被确定下来。每个人的职能和上级都被明确。然后，他们得到思科的工作证件和名片。思科的内部网络工程师将把他们的电脑都调试一遍。开机的画面统一调至思科的内联网界面，这标志着收购正式完成。

　　——思科精心控制到最细微的细节，目的是过渡尽可能地平稳，留住尽可能多的员工(如果按收购价格折算，他们每个人通常都值上千万美元)。被收购后离开的员工比例只有业内平均水平的1/5。比如说，Crescendo的四位创始人至今还留在思科，Cerent公司的创始人也大多留下。环顾思科的高层管理人员，随处可见被收购公司的创始人。思科宣称，平均每10宗收购就有8宗是成功的。

　　——思科的模式正在被竞争对手们拷贝。高科技公司成熟的时间越来越短，买主越来越多，收购价格越来越高，从而收购变得越来越难。如果你花上五六十亿美元去购买一家一年前还根本没有销售收入的公司(思科最近几起收购大多如此)，你必须指望你的所有判断都是正确的：技术是足够先进的，产品是有市场潜力的，团队是一流的。“你必须从一开始猜准了。”思科负责收购业务的高级副总裁沃尔皮说。

　　——此外，也是由于收购价格越来越高，对于最近的几起价值数十亿美元的收购，思科采用了业内收购时常用的权益集合法(pooling accounting treatment)处理合并财务报表。权益集合法使得合并财务报表不出现商誉(goodwill)项，从而免于从利润中扣除商誉的摊销部分，避免对思科的利润构成负面影响。这是思科利润能够长时期保持创纪录增长的重要原因。思科每季度每股盈利总是比华尔街的预测高出1美分，已是近年来的惯例。但是，如果对Cerent公司的收购采用通常的会计方法(购买法,purchasing accounting treatment)合并财务报表的话，思科去年的所有利润都将消失。这会对思科股价，从而对思科收购能力构成强大的压力。

　　——美国财务会计标准委员会已建议取消权益集合法，目前处于美国国会的听证会阶段。

　　——记者问及这个问题时，钱伯斯有一些激动。“在我们进入第二次工业革命的时候，会计原则还保持不变，恐怕是太天真了。”他承认，“如果我们不能在收购时采用权益集合法的话，思科决不会有机会成长起来打败与我们竞争的巨人们。所以，我认为这将是一个巨大错误，如果它成为现实，我们将不得不减少收购，出价也会降低很多。”▲)

　　3、互联网的秘密全在授权

　　——《财经》：你总是说互联网会改变整个商业世界，请告诉我们，互联网怎样改变了思科自己？

　　——钱伯斯：互联网是商业世界里的平衡器(equalizer)。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，击败IBM、惠普、迪吉多等强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。

　　互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。

　　更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。

　　互联网的秘密全在于授权，思科的秘密也全在于授权，这正是互联网改变了思科所有方面的原因。

　　(记者解读之三：互联网的秘密

　　——思科充分运用互联网，第一，减少了内部管理成本；第二，实现思科在全世界范围内供应链和销售环节的整合；第三，实现充分授权式的管理(empowerment)。

　　——充分授权式的管理，是思科在网络设备领域内实施多元化战略所必不可少的管理方式，而不是钱伯斯个人的偏好。如果你像思科一样同时置身于25个市场领域之中，并准备进入另外25个，而每一个市场都高度竞争、变化迅速，除了充分授权之外，你没有别的选择。

　　——正是因为如此，钱伯斯在对记者的谈话中的几乎每一个议题都会涉及授权：从思科文化的一部分，到“互联网的秘密”。互联网技术在思科内部的充分应用，为授权提供了关键性支持。由于全球范围内每一地区、每一部门、每一个销售员乃至每一笔销售的所有财务细节都能在第一时间被第一线的员工所获得，充分的信息支持使所有的员工都能成为决策体系的一部分，充分授权式的管理才真正成为可能。思科员工们于是成为德鲁克意义上的“知识工人”——钱伯斯把他们叫做“个体贡献者(Individual Contributor)”——这最终证实了思科的全员期权方案的合理性。钱伯斯说得对，这不是社会主义大锅饭，而是“资本主义的终极形式”。这就是互联网对于思科的“秘密”。▲)

　　4、反垄断：游戏规则要变了

　　——《财经》：思科从微软反垄断案中学到了什么？

　　——钱伯斯：我尽可能不评论其他公司的问题。至于思科，《商业周刊》和《华尔街日报》都认为思科不会有微软所面临的问题。

　　不过，如果你要我回答的是为什么思科在全世界范围内都不会遭遇反垄断诉讼的话，我要说的是，第一，思科是一个基于开放标准的公司，竞争者很容易进入这个领域。第二，思科所处的不仅仅是路由器市场，而是数据、音频、视频通信市场，在其中思科的份额不到10%。第三，我们与世界各国政府打交道的方式是，如果思科有什么做法令他们感到有所保留，双方就交流，最后或者是我们改变做法，或者是我们说服他们。第四，思科认为竞争并不是坏事而是好事。竞争使公司变得更强壮。如果没有竞争者，公司反而会有麻烦。因为当没有强大的竞争者时，公司将不能足够快速地对市场作出反应。第五，思科与对手们无情竞争，但思科用的是诚实和公开的游戏规则。最好的例子是思科曾与IBM、迪吉多、惠普在网络设备领域进行过猛烈的竞争，他们输得很惨。今天这三个公司都成了思科的战略伙伴。

　　(记者解读之四：微软的教训

　　——微软在对付政府反垄断调查上的失败已经成为包括思科在内的新经济巨头们的研究案例。教训是：要讲政治，跟政府合作一点，多跟反垄断官员们沟通一点；对竞争对手温和一点，至少看上去温和一点；显得热爱竞争一点，不管内心的想法怎样；标榜自己是开放标准的热爱者，尽管思科的互联网操作系统(Internet-working Operating System)实际上并不是完全开放。你不得不学会这些，微软案改变了高技术行业的竞争舞台背景，思科及其伙伴们正在学会适应。

　　——在思科的内部网络上，销售人员们要通过一次12分钟的法律培训。“这儿是一些反垄断法律方面的禁区，触及它们，思科将会有麻烦。”教员然后一一讲解随后出现在屏幕上的词语：投标操纵、价格操纵、与竞争者合谋等等。

　　——微软的名字被一再地提起。教员会警告，你的电子邮件、笔记本电脑和硬盘都可能会被反垄断官员查看。在任何情况下，都要避免使用“灭掉竞争者”、“垄断市场”、“独占市场”这样的词语。“端对端的解决方案”这个词更好，教员说。钱伯斯不同意思科可能面临来自政府反垄断部门调查的威胁。“这个培训课程只是为了提醒员工，思科变大了，所以游戏规则也变了。”

　　——大多数人都同意思科并不面临反垄断调查的迫切威胁。垄断并不违法，利用垄断地位阻挠竞争才违法。但是，思科谨慎行事。思科在网络路由器市场上占有80%的份额，或多或少会招来美国监管部门的小心审视。1998年，联邦公平贸易委员会调查过思科与朗讯和北方电信的拟议中的合作。去年IBM将计算机联网业务卖给思科以退出这一市场，也遭到了该委员会异乎寻常的长时间考察。不过，思科至少现在还是安全的。

　　——思科是一个非常“讲政治”的公司，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因(美国司法部反垄断部门微软案负责官员)“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一。在从北京回到美国的第一个星期一，钱伯斯在家里接待了小布什，美国共和党下届总统选举候选人。“作为一个共和党人，我个人支持乔治·布什先生。”钱伯斯告诉记者，“但他和戈尔副总统(现任美国副总统、民主党下届总统候选人)不论谁当选，都将是好的总统。他们都很重视科技。”▲)

　　5、中国机会

　　——《财经》：思科有什么样的中国战略？

　　——钱伯斯：我与中国做生意的历史已经17年了。当年我为王安电脑公司工作时，是中国业务方面惟一一名非华人。我认为，如果中国建设起信息基础设施并重视教育的话，中国将成为欧洲和美国之后的第三个主要的经济体。思科在中国业务的增长速度是90%左右，整个亚洲地区的增速大体是100%左右。思科每年在中国地区的采购量将是6.5亿美元，销售额是5亿美元左右。

　　(记者解读之五：管制解除带来机会

　　——6月15日来到北京以前，钱伯斯当天上午在韩国会见了韩国总理；去韩国之前，他参加了在台湾举办的世界IT业峰会，并与陈水扁会面。陈水扁向他讲到了要把台湾建成绿色硅岛的计划，韩国总理则向他咨询以何种技术建设韩国下一代网络基础设施。

　　——“互联网应用的潮流，是从美国流向英国，然后流向韩国、台湾、新加坡、中国大陆，然后流向欧洲国家，最后流向日本。”钱伯斯在北京发表演讲说。在台湾，钱伯斯表示，思科将在未来短时间内把在台湾地区的采购额增加一倍；在韩国，钱伯斯宣布思科在韩国业务的增长率是300%。

　　——思科在中国大陆的5亿美元年销售额中，一半左右销给了原中国电信，40%左右销给了大型企业，另外10%销给了中小企业。在北京访问期间，钱伯斯会见了刚刚从原中国电信中分离出来的中国移动通信集团公司的官员。在此之前，思科与联通宣布了战略联盟计划。而早在今年2月，思科向中国网通公司的光纤IP骨干网项目提供了高速路由器设备。无论网通还是联通，其IP电话网都采用了思科的设备。网通正在建设的光纤IP骨干网是全世界第一个全网直接在光纤上采用IP技术的商用网络，而IP技术是思科赖以进军电信设备市场的利器。“我们的目标，是在7年内成为世界级的全方位电信运营商。”网通总工程师杨志伟说。毫无疑问，一个正在经历解除管制过程的中国电信市场，为思科提供了新的机会。▲)

　　6、没有人会反对我所描绘的这幅图景

　　——《财经》：你认为互联网产业的下一个大机会(big thing)是什么？

　　——钱伯斯：我想是电子学习(E-Learning)。互联网将逐渐改变我们的教育方式。未来，教育水平将不再取决于受教育者是否在正确的时间位于正确的地方(拥有大量教育资源的大城市)，而取决于受教育者是否位于网络接入最为便捷的地方。这将改变我们学习的过程，也将改变传播知识的途径。与互联网一样，教育是平衡器(equalizer)，它将成为未来互联网最重要的应用之一，就像电子商务三年前对商业世界的冲击一样。

　　至于我们的商业世界，它正在经历转型。垂直型(vertical)的商业模式将倒下，而水平型(horizontal)的生态系统模式将成长。一个公司包管一切的时代要结束了。开放的互联网鼓励并提供了这样的机会：企业通过联盟结成一整套相互依存的生态系统，不同的企业承担不同的功能，并共同服务于客户。支持这一套生态系统的，是传输数据、音频、视频的由光纤、电缆、电话线以及无线通信构成的网络。

　　没有人会反对我所描绘的这幅图景。问题仅在于，它将在哪个国家以何种速度实现，而什么样的竞争压力会使得它在哪个国家尽快走上轨道。正如有经验的企业家都知道的那样，在市场转型的时候，正是获得或丧失市场份额的时候。赢家步步上升，落后者步步下降并最终消亡。在这个世界里，速度将转化为市场份额和利润。最终，快者为王。

　　(记者解读之六：思科什么时候被它所参与缔造的互联网革命所颠覆？

　　——6月16日，美国亚特兰大的Woodruff艺术中心，《Titan A.E》举行了首映式。这是一个1000年以后的故事：地球因受到外星人的攻击而毁灭，一个名叫凯尔的青年为了拯救人类而开始了艰苦的星际旅程。战胜了所有的坏人和外星人之后，超级英雄在宇宙中为人类找到了一个新世界。这部由20世纪福克斯公司拍摄的科幻片看起来不过是好莱坞司空见惯的缺乏想像力的题材和巨资的组合之一，但是观众们激动不已：这是第一部无胶片电影。他们正在目睹电影胶片时代的终结。

　　——这是一次由20世纪福克斯公司和思科公司合作的演练。20世纪福克斯公司用数字摄影机摄制了影片。影片以福克斯公司在洛杉矶的制作室为起点，通过Qwest通信国际公司的光纤网络，直接传送至艺术中心的影院。首映的全套通信设备则由思科提供。向电影院里的观众播放直接从互联网上下载的电影，意味着电影全部数字化的最后一个环节成为现实。

　　——这就是钱伯斯所描绘的未来图景的一部分。问题是，当那一天真正来临时，思科处于什么样的位置？过去7年间如此令人生畏的思科，未来有没有可能在什么地方出错？

　　——钱伯斯担心的是，随着高速成长，思科可能丧失敏捷性(agility)。思科正在进入价值2250亿美元的核心电信市场——电信基础网设备市场之时，对市场做出敏捷反应至关重要。这是朗讯和北方电信们的主场。它们都有数十年的建设可靠电信网络的经验。与此同时，它们也正在花数以十亿计的美元，以求获得互联网技术。北方电信收购了Bay，被思科打败的竞争对手之一；朗讯收购了Ascend通信公司和Nextabit网络公司，两个高速网络设备厂商。这却是朗讯和北方电信打到了思科的主场。正像钱伯斯所说的那样，这是一个融合的时代。竞争者之间将再无主场客场之分。

　　——对思科来说，更大的威胁来自于一些正在制造“下一代互联网”通信设备的新创公司。下一代互联网是铺设在光纤上的高速互联网。这些新创公司们相信，下一代互联网对于思科的冲击，就像互联网对微软的冲击一样。它将构造出断裂带，新来者于是获得机会。

　　——正如钱伯斯所说，互联网就是速度和持续不断的变化。任何企业的统治都将很快消逝。在这个意义上，思科终将被它所参与缔造的互联网革命所颠覆。问题是，什么时候？谁是终结者？钱伯斯为思科定的下一个目标是：在2004年以前达到500亿美元的销售额，并成为第一个突破万亿美元市值的公司。

　　他有机会吗？(作者：王烁/转自《财经》)