编者按：“凤凰卫视，一个只有四岁的电视公司，其中文台对内地的渗透率高达13%，也就是说，大约有4000万户家庭可以在电视机的遥控器上找到凤凰的频道，而它的收费频道电影台也已拥有2300个单位订户；相对内地如林的媒体群落，‘凤凰’一年3. 1亿的广告额算不上什么骇人业绩，但其广告年收益为62%的增长速度，已达到收支平衡的经营，使其同行们亦不敢对它小觑。对于内地电视台而言，‘凤凰’最重要的借鉴意义，在于其专业的产业化运作。”

　　——与香港岛广厦林立的中环商业区一海之隔，坐落在九龙红居民区的海滨广场有些相形见绌。海潮吞吐舒卷之际，除了薄雾般的雨丝浸润，这里显然少了许多金融中心特有的富丽堂皇。

　　——乘电梯行至9层，进入一个再普通不过的商业公司的格局——分割成一个个狭小区域的办公间，文牍盈案的办公桌，加上进进出出的人流；除了普通客厅大小的演播室和控制室别无长物——“连卫生间在内不超过3000平方米”。

　　——近年来颇为内地观众称道的凤凰卫视就盘踞在这里。

　　——一年3.1亿港元的广告额，这在内地如林的媒体群落中也算不上什么骇人的业绩。但它也确有值得圈点之处。比起当今网络业的“烧钱”大手笔，现代电视业发展一掷千金的惊人投入同样令人生畏。作为一个只有四岁的电视公司，广告年收益增长速度62%，经营达到了收支平衡，至少足以让它的同行感到汗颜。更不可小觑的是，凤凰卫视中文台对内地的渗透率已高达13%，也就是说，大约有4000万户家庭可以在电视机的遥控器上找到凤凰的频道，而它的收费频道电影台也已拥有2300个单位订户。

　　——作为荧屏的凤凰使不少观众痴迷，作为企业的凤凰则让更多的人陌生，甚至在理解和表述中不乏悖谬矛盾之处。比如在相当多的国人心目中，“凤凰”与“麦当劳”是认知率差不多的“外国名牌”；而在海外的投资者看来，凤凰台大约就是一只背景独特的“中国概念筹股”。至于总裁刘长乐与国际传媒巨子默多克的联姻，更是流传着各种半遮半掩的版本。

　　——今年6月30日，凤凰以“8002”的代码出现在香港创业板的显示屏上。当日开盘价112港元，最终收于108港元，与招股价持平。“凤凰”在资本市场上显露出真身。

　　凤凰出世

　　凤凰作为一种创意的出现可以追溯到1994年。刚刚在房地产和石油贸易中握有胜绩的新加坡华侨刘长乐发现，尽管新加坡的官方语言是英语，但就电视广告而言，英语频道远不是汉语频道的对手。“分布在全球各地的华人，虽然日常可能用不同的语言交流，但最有亲切感的还是汉语。”得出这个结论后，刘长乐开始策划一个全球华人卫星电视频道。

　　“不过，当时没有人认为这个创意可以成功。”凤凰卫视中文台台长王纪言想起当初不禁莞尔。王曾任北京广播电视学院常务副院长，当时还是广播电影电视部研究海外媒体的五人小组成员，终于也被拉进凤凰的创业圈子中来。

　　果然，刘长乐兵马未动，就遇到了卫星转发器的问题。1995年的一个机会是蒙古电视台的退租，刘瞄准的“亚洲一号”卫星恰好空出一个转发器来。“大家以为大功告成了，律师费也付了，酒也喝了好几回。”现任凤凰副行政总裁的崔强说。孰料半路里杀出个程咬金来。

　　原来，“亚洲一号”上的大部分转发器已被美国新闻集团旗下的STAR TV(即卫视集团，香港惟一的卫星电视频道)租用。根据有关协议，任何人想通过这颗星转发传媒信号，都必须经过新闻集团董事长默多克点头。这本质上是一个排他性的协议，因此对于租用转发器，默多克一口回绝。

　　接下来是漫长的谈判和揣摩。由于STAR TV长期业绩不佳，以及刘、王等人横跨两岸的人力资本诱惑，双方开始由对手走向对话。1995年7月，默多克破天荒地伸出了橄榄枝。据说此间一名澳大利亚的女华裔起到了牵线搭桥的作用。“不过，默多克也知道，就算他不与我们合作，我们也一定会搞电视；与其多一个竞争对手，不如多一个合作伙伴。”刘长乐说。

　　1996年2月26日，双方最终达成了合作协议，由刘长乐控股的今日亚洲控股公司与卫视集团、华颖国际广告公司按45∶45∶10的比例出资，共建“凤凰卫视”，以接管原STAR TV的中文频道；刘长乐出任董事长和行政总裁。“国际传媒巨子向来都是要控股的，但在凤凰项目上默多克放弃了控股，这一点说明了他的远见。”王纪言回忆道。

　　凤凰的资本框架其实更像一个认购基金：投资三方一直按照固定比例往里面投资——据称四年的投资额在十多亿元港元。再加上营运期间流入的现金流，凤凰羽翼日渐丰满。

　　这应当是一种比较“干净”的设计。卫星电视并没有以原来的中文频道作价投入，而是重新投入现金去购买或租用原中文频道的设备和资源。在人力组合上，凤凰显得兼收并蓄：从内地过去的包括王纪言以及曾任职广东人民广播电台台长的余统浩等业务人员，来自原卫视中文台的主要是财务和管理人员——看上去有些像水泊梁山，风云际会。

　　截至1999年底，凤凰卫视共计亏损4.08亿港币，但现金流已逐渐趋于正数。可喜的是净亏损逐年减少：1997年以来分别为1.5亿、1.3亿和7800万，而1999年下半年的亏损只有1900万，每股净亏损为0.05港分。这在国际电视业是极为罕见的——一般而言，卫星电视要做到收支平衡至少需要7年时间。

　　到1999年下半年，合作三方停止了追加投资。时至2000年6月30日第四个财务年度结束之时，已经录得400万美元的利润。此时的凤凰已经拥有中文台、电影台和欧洲台三个频道。此次上市前评估的凤凰总股本为50亿股，市值已高达60亿港币。

　　“对于内地电视台而言，凤凰最重要的借鉴意义在于专业的产业化运作。”兼有学者身份的王纪言总结道。

　　“东西南北大荟萃”

　　如果仔细观察，四岁的凤凰其实离开起点已经很远了。

　　1996年开播的凤凰卫视只有一个中文频道，而且设计得更像是一个娱乐台：凤凰自己制作的节目只有3个小时，更多的是“相聚凤凰台”、“人间万象全接触”等缺乏冲击力的栏目。由于缺乏节目制作的人才与资本，凤凰台对于时事新闻并没有太深的介入。

　　“局面的改观在于1997年初。”王纪言说，这一年中国发生了许多历史性的大事，小平逝世，香港回归，江泽民访美，媒体应接不暇。“我们无法想象，在小平逝世的日子里，如何能够播放娱乐新闻？”从那一刻起，中文台转入了对时事的追踪。

　　备受称道的“凤凰早班车”也是出自不得已而为之的“下策”。因为无力拍摄即时新闻，就每天早上把陈鲁豫押上来读报纸。不料这一读却成了神来之笔。

　　“误打误撞”的背后其实有着一只商业化操作的手。除了硬预算之外，王纪言介绍说，凤凰每个栏目问世之前，一定要把广告部门找来一起策划。比如很早就从屏幕上消失的“非常档案”，就是因为缺乏足够的广告支持。在这种苛刻的约束下，今年全程40000公里、历行11个国家的“千禧之旅”直接成本只有800多万元。而凤凰对于人力成本的节约也是内地人闻所未闻的：整个电视台不过150人，名牌栏目“凤凰早班车”只有4个人，而某省台的同类节目70人还喊忙不过来。

　　“每星期、每个月、每季度、每半年，公司都要做财务报告，而且每次做预算都要向前看三年五年。”财务总监杨家强是毕业于英国名牌大学并注册于英国的会计师，出任过卫星电视的事业发展部负责人，对数字比较敏感。“每个人都知道自己工作的价值，在做哪些贡献。”他说。

　　不过，刘长乐并不简单地认同“洋为中用”。在他看来，西方管理体制的优势在于严谨与安全，可以达到自我保护，但更适于按部就班地走，在激励方面有些差距；中国人的创造精神更为蓬勃，富于随机性，所思考的文化也博大精深。刘长乐更喜欢两者的阴阳和合，“东西南北大荟萃”是他的一句口头禅。事实上，卫星电视的节目制作技能和创意人才，刘长乐等人的人际网络，华颖广告和实际运营的得华有限公司在节目源上的独特优势(凤凰卫视欧洲台很大程度上就是在这一公司的背景下发展出来的)，几方面共同缔造了凤凰的迅猛增长。

　　不过东西方的文化冲突在凤凰也随处可见。比如按照规定，凤凰的主持人必须提前三个月拿出节目单，到一个月时就是“死线”(deadline)。但是凤凰关于“香港回归60小时直播报道”的决定却只有一个月的提前量，主持人到位更是6月20日以后的事。为此香港雇员叫苦不迭。“不过结果是内地雇员越来越注意对程序的遵守了，而香港人对于突发事件的应变能力也比原来强了。”

　　在1998年的全国人大期间的记者招待会上，随着吴小莉被朱总理点名，凤凰电视主持人的风头达到了巅峰。这种新人成名的机会和推出速度一方面应归因于凤凰的“明星式包装”——在中文台的构架中，专门设置了一个与节目制作中心平行的创作中心，操刀者正是来自STAR TV的外国专业人员；另一方面则来源于激励制度，比如期权。在凤凰上市的购股权安排中，吴小莉等人的认股权额度分别为159万股和106万股，仅次于王纪言等副总裁。这意味着几位招牌主持人在未来的2到10年内可以原始股价格买入并以市场价卖出上百万股份，其间的差价很可能达到10倍以上。

　　在刘长乐看来，一般人的能量发挥只达到了7%，事实上还有93%的能力被埋没了。“因此你的梦想一定要让雇员分享，要感染每个人，让他的潜能充分发挥。”凤凰用人有时是不可理喻的，“有些主持人的节目我根本就没法看，语无伦次。”但奇怪的是，刘长乐从不因此立即换人。

　　“鞭打快牛”

　　1996年8月，刘长乐向公司高层第一次勾勒了他梦想中的凤凰草图，即“拉近全世界华人的距离，构建两岸三地的桥梁。从经济目标看，要尽快扭亏为盈，三年内收支平衡，争取第四年实现上市”。

　　这在当时更多地被认为是一种“大跃进”式的抱负。但到1999年底，覆盖区内的4700万户观众已开始对“小莉看时事”、“非常男女”津津乐道，收视人数达到1.5亿。

　　根据中国政府主管部门广电总局1994年2月颁布的有关规定，中国内地居民不得接收外国电视节目，但也并非没有例外。比如三星级酒店，从事教育、研究、新闻、金融、经济及贸易的机构，以及涉外寓所都可以接收。负责广电事业的省级政府部门就有权限批准这类申请。

　　1997年6月28日，广东省有线电视系统开始接入凤凰卫视，随后南粤各市县级有线电视网也竞相引入。到目前为止，凤凰基本上渗透到了广东省1600万户家庭中。另外，在广电总局批准的18家可接收的加密式外国电视名单中，凤凰电影台自成立以来一直榜上有名。

　　凤凰的身影并没有局限于两岸三地。1999年8月21日，凤凰开通了覆盖25个国家的200万华人的欧洲台，再次践行了“借船出海”的策略——欧洲台的大部分节目事实上主要源自内地的省台。与此同时，凤凰相继进入了柬埔寨、文莱、印尼等国家和地区的有线电视网或共用天线系统。即使在新加坡和马来西亚等新闻管制极为严格的国家，凤凰也获得了播放权。

　　“这主要是受到了别人捆绑销售的启发。”刘长乐介绍说，《世界日报》在借用《纽约时报》强大的销售网络拓展市场的同时，每三个《世界日报》的订户也订了一份《纽约时报》。“我们与其他国家的电视网合作的基础也就在这里。借助凤凰的节目，当地电视网的一些频道也打入了许多华侨家庭。”

　　“凤凰一直保持着一种动态的趋势。”刘长乐说。不过，这种发展速度也真让人吃不消。属“牛”的中文台台长王纪言经常开玩笑说刘“鞭打快牛”。

　　新凤凰

　　随着当年刘长乐的预言不期然出现在眼前，新凤凰的构想再次令人瞠目结舌。因为按照筹资额与投资目标计算，凤凰又将立刻陷入短暂的亏损。6月30日登陆创业板的凤凰只吝啬地售出了15%的股份，集资额9亿多港币。

　　按照设想，凤凰下一步的主要发展目标有两个：一是新开多个频道，包括北美台、日本台以及一个面向两岸三地的资讯台等，并且在深圳建立综合节目制作中心以提供节目源；其二是以传媒内容为基础，发展以互动电视为核心的互联网战略。

　　倘若这些计划全部付诸实施，凤凰的重心将明显转移。一是地域上的，它将真正成为覆盖全球的华人社区电视，另一是由播出通道变成多媒体综合内容提供商(content provider)。

　　关于资讯台，凤凰近期打算覆盖台湾(刘长乐称至少要进入400万用户家庭)；更长远的希望是以两岸三地为基础，北美和欧洲为重点，发展成为中文的CNBC。以北美台为例，凤凰的节目将在香港上星，在美国的分公司落地后再“拔毛”，即把没有版权的节目去掉，加上当地的社区新闻，最后通过卫星直播平台送到千家万户。这个卫星平台，在美国是一家大型的直播公司DirectTV，而在欧洲则是默多克家族的BSKYB。

　　这已经不是我们日常所熟识的电视业了。在这种分工模式下，拥有800多万用户的DTV一方面收过路费，另一方面卖解码器，而凤凰只提供区域性的节目。这种分工主要得益于数字化的冲击：原来卫星的一个转发器只能传一个频道的模拟节目，现在却可以传12个频道的数字节目。按照凤凰的判断，卫星通道将会越来越不值钱。

　　我们可以将这种前景与新一场事业的拼杀做一种换算——借助互联网技术带来的更为强劲的竞争动力，凤凰不会轻易让自己在明天落伍。(转自《财经》)