“同方”二字源于《礼记﹒礼行》。书中有“儒有合志同方”句，乃“道义”之意。清华园最早的建筑同方部，历史上曾作为每年8月27日祭奠孔子的地方，其意为“志同道合者相聚的地方”，也曾是清华园内贤能之士聚会之地。而陆致成就是从这里走出来的文革后第一批硕士学位获得者。

　　1973年他被推荐到清华大学空调专业学习,毕业后留校任教。为了把科研成果推广运用，1989年陆总和一批同事创办了清华大学人工环境工程有限公司，8年后，这家公司并入清华同方，并成为同方产业的主力军。现在，清华同方已发展为拥有员工2500人，2001年度销售收入50亿元、利润总额4亿元、总资产60亿元的公司，为全国800家上市公司之一。虽然已经取得了很大的成绩,但陆总的心态并没有改变，他的人生目标就像清华校训一样“自强不息，厚德载物”。

　　要当企业家，而不是“商人”

　　陆致成办事的准则是努力把一件事干好,而不必过多地考虑其结果。他在“文革”时高中毕业，毕业后下乡。1968年，也就是他20岁那年，在中国大陆轰轰烈烈的“知识青年上山下乡”运动中到了内蒙古，在艰苦的草原牧区呆了5年，用他自己的话来说，是“努力当好五亿分之一”。那是一段知识分子备受排挤的日子，陆致成今天谈起来，并无不堪回首的样子。他说：“那段日子培养了我一种生存能力，我是上海人，知识分子家庭出身。知道夹着尾巴做人才能生存下去。你既不能跟农民一样，又不能不一样。当时我是站在社会最底层来看这个社会的。有了这样一段经历，去掉了不少幼稚病”。

　　他说：“我更喜欢做实事，玩虚的不行。”从小就喜欢自己动手制作模型飞机的陆致成，33岁研究生毕业成为清华大学的教师后，就参与了城市大型集中供热网电脑控制作用等项目的研究。这个实用性很强的项目后来获国家科技进步二等奖。在中国的大学校园里，许多科研成果由于机制、资金等种种原因，很难在实际中广泛应用。深感于此的陆致成在40岁那年毅然“下海”。他一直认为这是一个非常自然的过程：“作为一个技术成果的研究者，当然希望自己的成果能够在更多的地方得到应用，也因此投身到技术成果转化这项事业中。”

　　为着“转化”这一基本目的，陆致成等创建了清华人环，并创造了8年销售收入连年翻番的优秀业绩。1997年，清华人环作为主力企业并入清华同方，并在上海证券交易所成功上市。一家以高校为背景的高科技上市公司，给了他一个更具想象力的舞台。

　　陆致成不断强调，他“下海”干的是一种事业，要作企业家，而不是“商人”。

　　北京的中关村号称中国“硅谷”，那里有许多改革开放后兴起的公司。陆致成感觉自己与他们中的多数人不一样。他说，其实中关村有许多企业仅仅是“商人”，他们只是在卖产品，单纯以赚钱为最终目的。企业家与商人不同，虽然都是要挣钱，但商人以利为先，而企业家要考虑长远的利益。企业家和商人一样需要原始积累，但对于企业家而言，原始积累只是一个阶段，而不是终结。陆致成说，没有人会说美国的比尔·盖茨是商人，因为他使电脑软件成为一项产业。清华同方也要做这样的事业，用实践推进中国高校的科研成果产业化。

　　清华同方的创业者们自己都是从讲台和实验室直接跳进商海的，原来都不是企业家，那么他们又将怎样孵化出一批在市场上引领风骚的企业家或职业经理人来呢？

　　陆致成认为，这确实是个很有意思的问题。“过去我们关注的主要是成果的孵化，这里面也自然包含着人才的孵化和培养。要培养企业家和职业经理人，一个很有效的办法是在战争中学战争。由于这是必须要做的事，大家只得边干边学，再加上这些人都比较勤奋，比较努力，同时在这之前，他自己也做了足够的心理动员，把自己定位成职业经理人。目标一旦确定后，顺着这条路去培养自己的能力就不是什么难于登天的事情了。”他说，“所以说，清华同方有今天的发展，不是我一个人，而是有这样一批人来共同承担的，在朝着这个方向努力，并且成功地成长为职业经理人。”

　　当然，并非所有希望成为企业家的人最终都能如愿以偿，因为这毕竟需要某种天赋，尤其是个性方面的因素。在陆致成眼里，理想的人才标准有二：一是无为，“没有什么追求”，遇事不钻牛角尖、不过于求全；二是责任心。“无为但有责任，这两点加起来，我特别喜欢。个性比较平和，同时做事认认真真，选人的时候看的就是这两条。剩下的事，就是培养他的能力了。而前两条不是培养出来的，这是人的性格，不太容易培养。”他说。

　　“我这个人可没有什么大志向，始终认为自己当一个厂长更合适。”陆致成笑着说，“文革前上中学的时候，我也从没想过究竟是要上清华还是北大这样的名牌大学，而是觉得上一个半工半读的大学对我比较合适，因为这样既能学习，同时还能干点什么。”陆致成在接受笔者的采访中曾说：“我这个人从来不强求什么事一定要怎么怎么样，否则就如何如何。不怎么样就不怎么样，没什么关系。我喜欢这种无为的状态。这与书本上理想化的人物可完全不一样，幸好那不是我追求的目标。不过在我的心里，只要定下了要做某件事情，就会认真努力地去做。所以我讲话时经常这样说：这件事我想努力把它做好。”

　　对于自己的处事方式，陆致成有一套比较独特的逻辑理论。他说：“我觉得我这个人做事主要是凭着一个逻辑，而不是按照一个特别具体的规划往前走。有人觉得逻辑太抽象，其实非常具体。你做每一件事都要和自己的逻辑进行印证，并做出判断：是还是不是？我这人记性不好，说完话常常自己就忘了，但是逻辑永远是这一个逻辑。同事们经常在事后说我曾经说过什么什么，我说，你必须拿出记录来，要不然我不认，因为这句话不符合我的逻辑，不应该是我说的。每个人都有自己的逻辑，一定是这样的。我做事就是按照逻辑来做的，我想别人大多也是按照逻辑来做事的。”

　　他很喜欢那种比较自然的状态。他认为，对工作的要求，与对最高目标的追求不是一回事。一个人可以很投入地去工作，但不一定非要去追求什么最高目标不可。这样反而更自在，尽管晚上常常10点多才能到家，但陆致成似乎并没有感到有太大的压力。他说，偶尔也会抽时间锻炼一下身体，如果有时间的话，更愿意去去大山里，到大自然里去走走。“很多事情都是自然而然的，最好的状态是：不着急，抓紧做，慢慢走。从某种意义上说，逻辑就是没有目标，按着目标走与按着逻辑走是不一样的。”

　　“如果你的期望值不是过高的话，你就不会觉得有挫折。做企业这么多年，总体来讲还是比较顺利的。”他说，“其实顺利不顺利，关键是自己的感觉。比如说，一个人如果非要考100分不可，那么对他来说90分就是挫折，我认为90分也挺好的；还有人考了60分就恨不得撞墙，在我看来其实也不错，毕竟已经及格了嘛，下次再加把劲不就行了吗？这样一想，就不容易产生什么挫折感了。”

　　更重要的是，生活中的每一个环节都不会是白过的，对于今后的发展都是某种积累。在从清华热能工程系毕业后，原本学空调的陆致成却开始迷上了当时还很陌生的计算机技术，钻研起了空调计算机控制这门杂交学科。“这门课在全国是我第一个开出来的，是一个很大的突破，今天仍然是学校的保留课程。”他不无得意地说，“顺着这条路往下走就比较顺利了，现在清华同方在IT和能源这两个方面都有所作为，可能和这些是有关系的。今天有些人说我，你学热能的去搞什么IT！我心想，我搞IT的时候，你们还不知道IT是什么东西呢！”

　　陆致成一直在说，同方到现在还只是一个五年级的小学生，因为作为一个真正的高科技上市公司，它只有5年的时间。5年里，在大家共同努力下，我们得到的最宝贵的经验到底是什么？他认为三点：第一是坚持了“技术+资本”这样一条企业发展战略；第二是用同方的管理文化凝聚了一支非常有战斗力的人才团队；第三是“清华同方”品牌的知名度有了非常大的提高。

　　基本战略方针--“技术+资本”

　　同方从1997年上市以后，做的第一件事，就是要确定这样的公司到底该怎么办。通过这5年的实践充分认识到：作为一个高科技企业，“技术+资本”，正是其发展的必由之路。

　　同方成立以后，就是按照“技术+资本”的战略在一步一步开展工作。其中最基本的两条，一是“圈”技术，积累资源；二是“用”资本，推动产业化。

　　过去作为校办产业，主要是用自己的科技成果进行转化，然后再慢慢做成一个产业。然而作为上市公司，凭原来那一点科技成果，恐怕不能支撑这样一个大的企业，所以在同方成立以后主要是在清华大学里寻找成熟的可以转化的技术成果，这就是所谓“圈”技术。

　　陆致成强调了在“圈”技术的过程里，有几个基本的标准，即：技术本身的“台阶”、实用性、成熟程度以及技术的可控性。在这样的标准下，同方首先选择的是集装箱检查系统，和工程物理系一起把这个项目实现产业化，因为这个项目有相当的技术含量和海关的应用市场。

　　从当时的民用核电子技术、光存储与数据处理及新材料技术，到今天的微电子、软件、能源环境、数字电视和网络教育，在这几年的时间里，同方在挖掘清华大学现有技术成果并使其产业化方面，做了非常多的工作。同方的研究发展中心(R&D中心)，就是做这方面工作的具体部门，它在不断地扫描清华的技术资源。目前，在清华大学已经取得的应用技术成果里，根据技术高度、实用度、成熟度和可控度的标准，同方已经“圈”住了大部分，并相互连接成为一个潜力巨大的高科技产业集群，这是同方实施“技术+资本”战略的一个重要成果。

　　“技术+资本”的另外一个含义，就是用资本来推动产业化。陆致成认为，坦率地讲，在技术成果转化方面，同方虽然已经积累了5年、10年的经验，但是如何运用资本手段来推动，以前没有太多的机会进行实践，这就需要学习，在实践中不断地学习。

　　首先，是通过资本手段，建立产业基地，把前10年所积累的成果和已经有的小批量、中批量生产做大。例如人工环境产业，同方把上市后募集到的3个多亿资金中的近两个亿投资进去，并且建立了北京的密云生产基地。这个生产基地大概投资有1个亿，而到今天，它每年给同方带来的产值有七八。如果没有资本的力量根本不可能建立这么大的一个基地，也不会有今天这样的产业化成果。另外，同方在江西收购了泰豪科技，作为机电和电子产品生产基地；在山东收购了鲁颖电子，也是为了推动新材料技术的产业化。就这样，在比较短的时间里，运用资本的力量，迅速拥有了属于自己的产业基地。对于一个高科技企业来讲，它需要一个实实在在的产业基础，有了资本实力，同方就能把产业做得更加扎实。

　　第二是运用吸收、兼并等手段，实现低成本扩张。1997年，同方收购了一个准军工企业--江西无线电厂，主要做通讯设备；1998年，同方吸收合并山东鲁颖电子，做电子元器件；1999年，同方收购了北京第二纺织机械厂。这种低成本扩张，迅速扩大了资产规模。同时，通过对这些企业的兼并，同方得以将所拥有的技术成果和有限的资金，与这些产业基地的建设结合起来，迅速达到技术成果产业化的目的。

　　第三是通过资本运作与分拆重组，增强同方已有产业的实力。同方以原有精细化工的资产，跟江西的两个化工类的企业进行合并，成立江西诚志股份有限公司，并于2000年在深圳上市；在江西泰豪收购了一个机电类的企业，与光盘中心成立光盘公司并实现分拆。同样的还有同方的核技术公司、人环公司、电子公司。通过分拆与重组，同方实现了技术跟资本的结合，同时也让一些具备自主核心技术产品，但与同方主营关联性不大的产业得以迅速扩大规模，增强实力。

　　陆致成说，“技术+资本”的战略方针，促成了同方特有的以核心技术为基础的科技成果转化模式。一项项技术在同方转化为产业链的重要节点，乃至新的产业。5年中，我们孵化出一系列企业。当然，这不是科技成果转化工作的结束，而是把科技成果的转化推到了一个新的阶段，使我们的产业能够向一个新的更高的方向发展。

　　2001年末，同方相继成立了中录同方、中体同方、永新同方等控股公司。这是“技术+资本”的一个新的体现，即同方的产业化工作已经从最初的以一项自主技术的培养为起点，到现在的以在一个产业领域内的大规模建设为起点。

　　陆致成动情地说：“正确的战略方针加上比别人多付出10倍的努力，使我们5年中把无数竞争对手远远抛在了后面。这使我想到这样一句话，梅花香自苦寒来，宝剑锋自磨砺出。”

　　5年来，同方形成的最大特色是高科技实业和创新孵化“两条腿走路”：一是踏踏实实、认认真真地做好每一个产业，不断把产业做大做实；第二是充分发挥同方的独特优势，依托“清华”这两个字里蕴含的巨大的无形资产，建立一个创新孵化的体系和机制。正是这个创新孵化体系使同方保持持续高速的成长，正是这样一条高科技实业和创新孵化并行的主线，使同方在能源环境、信息产业、精细化工、核电子技术应用这四个方面，都取得了一定发展，支撑着同方的高科技产业。

　　陆总强调，正是对“技术+资本”战略的坚持，使同方成长为一个能在发展的同时不断积蓄力量的优秀企业。不断创造和拥有自己的核心技术，不断扩大资本的规模，并且在两者的结合中获得直接的利益，这是5年来同方最核心的特色。世界上有许多优秀的企业，包括技术性的企业和投资型的企业，但“技术+资本”才是同方最鲜明的特色和优势，也是同方能快速超越别人而别人不能超越同方的地方。

　　现代管理文化

　　企业的管理文化实际上也是一种战略。管理文化包括规则和文化，一个企业要想成为百年老店，要想真正能够有自己的特色，需要强调的就是管理文化。管理文化是企业文化真正的价值所在。清华同方之所以能够一步一步走到今天，最根本的支持是一种文化，是一种文化底蕴。今天，尽管同方在各方面还存在一些不尽人意的地方，但能克服困难走到今天，实际上靠的就是一种企业文化。

　　陆致成说，同方的文化理念，与清华大学“自强不息、厚德载物”的校训是一脉相传的，但在很多地方，我们要根据企业的实际，对校园文化进行延伸。我们把企业管理文化分成两部分，一部分是以人为本的企业文化，一部分是现代化管理的规章制度，这两部分之间，每一件事情实际上都是有机地联在一起的。作为一个企业，企业战略就是企业管理文化的一个窗口。

　　“承担、探索、超越”，“忠诚、责任、价值”，这是同方文化里面的12个字。在同方的每一个员工所想的事情，首先是创建一个世界一流的企业，这是员工正在做的，也是要承担的一种社会的责任，这一点是跟清华文化一脉相传的。

　　陆总强调，在承担责任的前提下，同方人要去学习，要去探索。所谓“超越”，就是超越对手，超越自己。“承担、探索、超越”中，真正的核心是承担和探索，而且这种探索是在承担责任意义上的探索。在同方的每一个员工都会体会到，如果自觉地认同了承担下的探索这样一种责任，这样一种文化，就会影响到做事情的方式和心理状态。

　　同方企业文化的第二个方面就是忠诚、责任与价值，即忠诚、责任与价值等同。它体现了清华同方共同价值观的一个准则。企业里始终强调的就是责任。大家都在讲个人价值，企业也在讲企业的价值。而个人和企业的价值最重要的体现是相同的，就是其所承担的责任的大小。无论个人有多么高的学历，有多么高的能力，如果不承担责任，就没有价值。企业也是一样，如果只满足于暂时的辉煌，只定位于小作坊式的规模，就谈不上价值。

　　事实上，同方一直在通过规章制度的建立，为员工创造良好的发展环境和事业舞台，给员工以明确的方向感：只有企业发展了，个人才能发展。企业的整体利益与个人的利益是一致的。

　　同方的管理文化实际上是一种“以人为本”的文化。同方的每一位员工都把发展企业作为自己的责任，这就是真正的“以人为本”。因此，我们在企业文化中强调要有一个共同的事业追求和价值观，在管理规则的制定中强调要立足于对每一位员工能力的发挥与评价，只有这样，这个集体和团队才有战斗力，才能真正有利于员工的发展，才能真正成为企业生命力的保证。这是“以人为本”的根本意义所在。

　　陆总提到，前两天在一个公司的总结会上，一位普通员工在发言中讲到了她所钟爱的足球，她说足球是一种乐趣，做公司，干事业也是一种乐趣。“我想，这就是同方的希望。”陆总不无动情地说。

　　品牌化、集团化和国际化

　　“同方的三项战略是品牌化战略、集团化战略和国际化战略。我们在每日每时的工作中不断地去体现和实现这三项战略。”这是陆总在多次讲话中提到的三大任务。

　　品牌是用成绩换来的，同方的品牌提升了同方的价值，体现了同方的发展。从电子百强的排名看，同方从1997年的81位，1998年的59位，1999年的41位，2000年的28位，到2001年攀升至19位；在上市公司的市值上，同方最高时进过前6名；同方被《亚洲周刊》列入中国上市公司百强，并成为5个最具竞争力的企业之一；在中央电视台对100家上市公司的调查中，同方是最受好评的上市公司之一；5年来，同方赢得了社会各界，特别是证券市场的广泛认同。有评论说：“清华同方捍卫了中国高科技企业的尊严”。

　　任何企业都重视品牌的塑造，一个企业最根本的价值在于一个品牌。同方在近5年中，从宣传策划、市场策划、产品策划到产业布局、资本运作，最后落实到经营业绩，所有这些努力的目的就是建立同方品牌。

　　在宣传策划上，同方通过对“技术+资本”这一战略方针的贯彻，包括在成果转化上探索的“带土移植”、“低成本扩张”模式；在培养核心竞争力方面的“创新孵化模式”和创新体系建立等等，树立起同方鲜明的企业形象--以成果转化为核心的高科技企业。同方通过不断的立体宣传，使人们慢慢地了解同方的特点，了解同方的品牌内涵。

　　在市场策划上，同方最初的总体广告语是：“我们的产品与我们的学生一样！”；后来提出“科技服务社会”。为结合信息产业和能源与环境产业的发展，同方提出“数字化·人居·环境”、“e战略”、“为了人类的又一个千年”。为概括企业管理思路，同方提出了“创新发展”……这些基于市场而开展的策划看起来是一件一件独立的事情，但是把这些独立的事情连在一起看，它们体现出同方这样一个脱胎于高校的企业的品牌性格。

　　在产品策划上，尤其是在新产品名称的策划上，同方也基于品牌形象做了许多尝试，比如“同方威视”、“烽火台”、“户式中央空调”、“数字家园”、“探索108”、“真爱”系列电脑，“天地纵横”网络产品等等，这些名字可以让人非常形象地了解产品的特点、技术的特点，当然也包含了企业的品牌特点。

　　产业布局对于品牌提升的作用更加关键。别人要看清同方到底是什么样的企业，首先看的是企业的布局到底是怎么样。经过这么多年，同方的产业布局越来越清晰。在清华大学经管学院MBA的讲座上，陆致成说：“同方刚成立的时候，我说过一句话：‘什么时候同方做芯片了，就真正差不多了！’现在，同方的确开始做芯片了。当然，即使做了芯片，离世界一流的目标还差得多。同方从最早的系统集成一步一步走下来，做核心的芯片，做核心的技术，直到世界级的核心技术。我们会不断地让社会看到我们的新成果。”

　　资本运作和股市表现也是提升品牌的重要方面。上市以后，同方进行了一系列吸收兼并，同时还进行了分拆重组。同方实际在用自己的实践探索技术与资本的结合方式，到底应该怎么利用资本市场来发展高科技。同方在资本市场上获得普遍认同，这从过去4年的股价变化中也可以看出，其实从一个侧面也提升了同方品牌。

　　当然，真正的品牌靠的是实实在在的业绩。同方从站稳脚跟，到夯实基础，到高速成长，到规范管理，到创新发展，每一步都走得非常稳健。同方的第一个5年计划是销售收入年增长100%，利润增长大于50%，这4年来实现了这个计划。这些实在的经营业绩是同方品牌提升最坚实的基础。总之，同方把品牌作为一种战略，让所有的员工都意识到品牌战略，在工作中去体现这样一个品牌战略，只有这样，同方的品牌才可能得到提升。

　　同方今天所以能够实现相对的多元化格局，能够实现集团化的管理，最根本的原因，一是品牌优势，二是人才队伍优势。通过这5年实践，同方有了一支相当好的团队，所有产业公司经理都有着优秀的素质，而且对清华、对同方有着特殊的感情，他们对“承担、探索、超越”，对“忠诚、责任与价值”的理解都非常深的，有了这样一支近百人的队伍，同方才能够真正实现集团化战略。

　　同方在上市前制定了一个现代化管理制度--所谓18字管理方针：“资产授权管理，投资回报考核，公司监督执行”。我们的人才队伍就是在这样的管理方针和管理文化下培养出来的。18字方针是我们为集团化战略所制定的最基本制度。这个方针充分体现出同方的管理文化，就是在强调承担责任基础上的充分授权，在强调整体利益基础上的共同发展。

　　其实，目前同方对旗下的分公司采用的都是这种资产授权管理的方式。“我给你一个领域，再给你一笔钱，剩下的就是你的事了。”陆致成笑着说，“在同方，分公司总经理的权力都要比我大，除了不可以投资以外，他们基本上拥有所有经营企业必要的权力。比如他们签字批准的款项常常要比我签得多，我基本上不签什么字，谁要出差了我签字。”

　　一个现代化的管理文化，是建立在一系列管理制度基础上的文化。只有通过这样一套具体的管理制度，一步步地形成这样一种文化，培养出认同这样文化的干部，我们的集团化战略才能够得以大规模实现，陆致成说。

　　在国际化战略上，同方正在分两步走。第一步是去控、参股一些纯技术的外国公司，利用发达国家的先进技术，尽快结合中国的市场，使这种先进技术的产业化速度更快，像同方控股美国凌讯公司，参股美国光电联公司等。

　　第二步是通过人们所熟悉的资本运作途径，逐渐探讨与国际市场的接轨，如成立香港同方电子公司、美国同方公司等，希望通过这些公司作为同方“走出去”的窗口。特别是针对国外资本市场，陆致成希望在将来能介入到香港、纽约这些资本市场，使同方真正成为一个世界一流企业。国际化作为一个战略，同方正在一步一步地去实现它。

　　优秀的企业总会设立明确的发展目标。同方的长远目标是实现企业的国际化，用15年的时间进入世界500强。与此同时，同方每年都提出一个明确的发展主题：1997年站稳脚跟，1998年夯实基础，1999年高速成长，2000年为了明天，2001年创新发展，而今年同方的主题是合作与发展，这也是其新5年发展战略，并在全球范围内寻求合作伙伴，争取用10年的时间把同方建成世界一流的高科技企业。

　　陆致成透露，清华同方2002年有大约10个亿的收购计划，5个亿分别投在信息产业和能源与环境产业中，希望能与世界上优秀的企业和团体进行全方位的合作。不仅是产品方面的，还要为企业带来先进的经营和管理模式。陆致成说此番并购不同往常，此前清华同方并购的目标主要是扩大规模，并购企业基本是闲置资产、未开发资产，收购活动是低成本的。而今后5年，清华同方并购对象将考虑有利于公司主营业务的良性公司。

　　无疑，清华同方的资本宣言包含了两层意思：一是指同方要把已经相对成熟的企业放出去，寻找更多的合作伙伴，共同发展。二是指同方要围绕信息和能源与环境两大主营领域，通过收购、兼并等方式，整合优势，把产业真正做成世界一流。

　　在接受记者采访的过程中，当记者问及陆致成比较欣赏国际上的哪个公司，而且可以作为远景目标？陆致成很谨慎地回答道：“通用电器可能是我们的方向。”在这种谨慎的背后，我们看到的是一个雄心勃勃的领导人和他所领导的蓬勃发展的企业，正踏着坚实的步伐前进……

　　陆致成小资料

　　陆致成先生，清华大学教授，现任清华同方有限公司副董事长兼总裁，现年52岁。

　　陆致成先生1977年毕业于清华大学热能工程系暖通空调专业，是我国第一批硕士学位获得者。其后在清华大学任教期间，成为人工环境计算机控制领域学术造诣很深的专家。他的研究成果多次获得国家及省、部级科技进步奖，先后三次获清华大学先进工作者，北京市优秀教育工作者及首都五一劳动奖章。在取得学术成果的同时，陆致成先生非常注重成果的应用与产业化，并一直致力于产学研结合与技术推广工作。1989年，他发起创办北京清华人工环境工程公司，白手起家，创造了连续8年年销售收入增长100%的业绩，1996年名列清华大学校办公司利润第一名。1997年6月，北京清华大学企业集团发起设立清华同方股份有限公司。陆致成先生任董事兼总裁。2001年4月，他当选为清华同方副董事长。(作者 应妮)