一个人，如果成长的强健，不是简单的增肥，更不是单纯的长个大肚子或者大屁股，而需要全面增长，把赘肉经过消化锻炼成长为肌肉。无疑，长安汽车与哈飞、昌河的整合从眼下可以迅速形成规模，总量指标能够稳居第四。但规模不等于效益，有个身躯，不等于结构匀称，此次整合后的结构调整面临的挑战将远远大于广汽之于长丰，也甚于以前上汽、南汽之间的整合。其挑战在于四个方面：

　　一是产品结构类似。长安、哈飞和昌河都聚焦在微型车市场，三者之和就意味着微车的重叠交叉，从结构上看难以形成匀称的身材，更多是底部的放大。

　　二是产能布局之间的协调。在诸多车型中选择哪些车型进行调剂，砍掉哪些车型，保留哪些车型，还是眉毛胡子一把抓，不同企业出发点往往不同。如果没有强有力的统一决策和执行机制，这种设想和逻辑将难以获得正面效应。

　　三是渠道终端之间的整合。哈飞的整车发往深圳，其物流成本甚至可以抵消其整车盈利。同样，长安的产品发往东北，其利润也大幅被侵蚀。将来三家产品是划区而治，还是在不同基地生产各种不同品牌产品，都需在品牌战略、渠道战略层次厘清。

　　四是供应链的整合。三家微车企业通过多年经营，形成了三个地域几乎完全独立的供应体系。整合要效益，必然要对配套体系动刀，才能实现规模效益，降低成本，而这必然触动原有供应体系的利益，在三个企业之间如何权衡妥协，将是一个头疼问题。(杨雪峰)