中国企业家：不确定时代如何“预知未来”

　　虽然上半年刚从金融危机的阴影中走出来，订单数量开始显著回升，但不期而遇的人民币升值，又让广东东莞民营老板马俊杰(化名)感到头疼。马俊杰的企业主要生产电脑机箱等边缘产品，以出口为主。人民币升值使得产品利润接近零点，他现在“真的是不敢随便接订单了”。

　　“开工没有利润，不开工肯定亏损”，这就是对马俊杰现状的真实写照。亲眼目睹了金融危机时期朋友的企业一个个倒下，马俊杰至今仍心有余悸。而现在令他整天担心的，就是自己会不会重蹈覆辙，未来还会遇到怎样的风险。“正像《大话西游》电影的那句台词，‘我猜得到开头，却猜不到结局’。”马俊杰无奈道。

　　还是执行力

　　在《纽约时报》最畅销书《高效人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维看来，马俊杰的担心不无道理。企业运行就像人登山一样，随时可能遇到不可预知的雾霜、冰雹，或者陡峭的山路，使攀登者看不清前行的方向。而企业所面临的危机，可能比曾经经历过的更严峻。

　　危机带给企业的风险之一，就是面临危机时，企业决策的执行力不足。也许CEO们已经考虑好如何应对风险，并制定了相应的防范策略。但是，企业员工是否清楚个人在策略中的角色，并认真执行好这些策略，一直是决定企业能否顺利通过危机的核心因素。

　　根据美国公司联合会的报告，执行的力度与执行的一致性，是CEO们最关注的两个问题。而有趣的是，这两个问题是近几年才出现的。

　　研究证明，CEO们的担心是有道理的。

　　美国富兰克林柯维公司的一项调查，访问了美国公司15万名员工，是否知道自己所在公司的目标。调查结果显示，仅有15%的被访问者能够明确回答这个问题，而在这15%中，又仅有40%知道自己应该做什么。

　　换句话说，随意走进一家公司，你所遇到的100名公司员工中，仅有15人知道自己公司的任务、目标是什么，仅有6人清楚自己在完成这些任务、目标时，应该扮演什么样的角色。

　　试想，仅仅6%的人，足以让你的公司在危机中屹立不败么？

　　而且，即使是最亲密的同事、公司的核心高管，也未必知道CEO心中的公司目标。一项针对某专业服务公司的调查显示，请5位公司高管列出公司最重要的10个目标，他们总计列出23项，而其中仅有2项是被多数人普遍提及。

　　事实上，如果一个公司仅有少数人清楚并积极主动实现公司的重要目标，其他人既不了解公司的战略目标，也不知道该如何执行，那么，这只能使本已面临的危机形势更加恶化。

　　在危机时刻，能够集中资源处理核心问题是非常关键的。如果集中公司每名员工的智慧和力量，完成一两件可以扭转乾坤的事情，那么公司的情况就会大有改观。

　　一个好的执行体系，包含哪些要素？史蒂芬·柯维认为，首先是要专注于首要目标，并清晰明确地向团队成员传递所要实现的目标。其次是明确团队成员的任务，告知他们如何去完成任务，同时追踪重要指标的实现过程，记录那些确保目标最终实现的指标、因素，并激励那些达到标准的人。此外，还要建立定期的交流机制，确保团队成员彼此了解其他成员取得的成果。

　　研究表明，能够在艰难时期胜出的企业，都会反复强调他们的目标，制定严格的执行策略和结果评估体系。“假如掌握这些原则，即使在极具变化的环境中，你也能得到想要的结果。”史蒂芬·柯维认为。

　　消除“伪信任”

　　在不可预知的未来，企业或个人将遇到的另一个危机，可能是信任度的急速降低。由于全球信贷市场陷入盲目追求高额利润导致的信任危机中，在这条充满陷阱的未知路上，人人都会减速而行。

　　如果喜欢观看F1赛车比赛，你可能会注意到这样一个细节：只要冠军车手迈克尔·舒马赫驶入修车道，法拉利车队的修车团队就会如同一个人那样，步调一致地马上行动起来。

　　在F1赛车的世界里，胜负是以0.1秒甚至是0.01秒的差距决定的。尽管胜利的车手总是享有所有的荣誉，其实是团队的共同努力，才缔造了这0.01秒的差距。

　　赛车手必须在一定周期内驶进修车道，然后20个受过专业训练的修车员会跳上车，更换4个轮胎、加油、修理。显然，他们必须做得越快越好。因为赛车在修车道里每停留10秒钟，其他的车就会前进半公里。