平心而论，以今天的商业准则衡量李嘉诚当年的行为，值得商榷。但在那个年代，偷师和模仿是很普遍的现象，无可厚非。李嘉诚创大业的勇气和他随机应变的精明都能给我们启迪。

　　地产界举足轻重的“擎天一指”

　　塑胶花为李嘉诚掘得第一桶金，这不仅使他赢得了“塑胶花”大王称号，也使他赚的盆满钵满。然而，早在李嘉诚开发塑胶花之前，他就预见到塑胶花迎合社会发展的快节奏，只能风行一段时间。人类崇尚自然，而塑胶花无论如何都不能取代有生命的植物花。

　　香港也出现了几次塑胶花积压的情况。对此，李嘉诚早有心理准备。识时务者为俊杰。他开始将主要精力和心血投注于缔造以地产为龙头的商业帝国。

　　李嘉诚挺进地产的原则是谨慎入市，稳健发展。具体做法就是不卖楼花，不贷款，不按揭，只租不售。有效地避开银行挤提和地产危机。所谓卖楼花，就是一反原来地产商整栋售房或据以出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位预售，得到预付款就动工兴建。

　　20世纪60年代后半叶，香港地产有价无市，到处贱价抛售物业。李嘉诚审时度势，趁低吸纳。这一招奠定了李嘉诚成为香港首富的基石。

　　面对地产界的主流新风潮，李嘉诚冷静地分析了银行按揭。他得出结论，地产商的利益与银行休戚相关，地产业的盛衰直接影响银行。正所谓唇亡齿寒，一损俱损。因此，过多依赖银行未必就是好事。根据高利润与高风险同在的道理，李嘉诚制定了方略：资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼花；尽量不向银行抵押贷款，或和银行向用户提供按揭。不牟暴利，物业只租不售。

　　事实上，卖楼花的做法在今天的地产界依然大有其市，卖楼花的始作俑者霍英东今天依然是地产巨头。李嘉诚初入地产行业，羽翼未丰，他输不起也赔不起，因此只租不售的稳健策略在当时也是很符合他一贯性格的。

　　1977年之前，李嘉诚只是不太出名的普通成功商人，1977年是他日后成为香港首富的分水岭，1977年之后，李嘉诚成为了一个大名人。在拍卖场上，李嘉诚举手应价，被誉为“擎天一指”，在地产界举足轻重。

　　“蛇吞象” 控制和记黄埔

　　1972年，李嘉诚一手创办的长江实业有限公司在香港联合交易所上市。而那些颇具成长性的公司也进入了李嘉诚敏锐的视野范围内。

　　其中，李嘉诚以市值6.93亿港元的长实控制市值62亿港元的和记黄埔，被誉为“蛇吞象”的案例也成为香港收购战的头号经典。

　　和黄集团由两大部分组成：一是和记洋行，二是黄埔船坞。和黄当时是香港第二大洋行，又是香港十大财阀所控制的最大上市公司。和记洋行成立于1860年，黄埔船坞则可追溯到1843年。但是和记黄埔在1973年受到股市大灾和世界性石油危机的严重影响，加上和黄主人祈德尊家族经营不善，陷入了财政泥潭。接连两个财政年度亏损近2亿港元。因此，1975年8月，汇丰银行 1.5亿港元解救，条件是和记出让33.65%的股权。汇丰成为和记集团最大股东。1977年9月，和记黄埔合并改组为“和记黄埔集团有限公司”。

　　而李嘉诚一直在关注和黄的发展，他认为这是一家极具发展潜力只是目前经营不善的集团公司。另外，他洞悉到汇丰不会长期持有和黄股，因为汇丰银行身为香港金融至尊，不会长期背上“银行操纵企业”的黑锅，因此汇丰出售和黄股权势在必然。

　　李嘉诚频频与当时的汇丰大班沈弼接触，二人交情日深。沈弼也十分赞赏李嘉诚精明诚实的作风，对他情有独钟。他认定李嘉诚可以重振和黄。汇丰出售和黄股权，不是单纯地卖出股票套利，而是希望和黄得遇明主，重振昔日雄风。因此，在1979年9月，汇丰以每股7.1港元的价格将其手中持有的占22.4%的9000万和黄普通股售予长江实业。当时，对汇丰和黄股垂涎者甚多，但沈弼及汇丰银行根本没有考虑让被人角逐和竞争。汇丰卖给李嘉诚的和黄普通股价格只有市价的一半，并且同意其暂付20%的现金，对李嘉诚优惠至极。接下来，李嘉诚集中火力乘胜追击继续在股市大量吸纳和黄股票。

　　1981年1月1日，李嘉诚被选为和记黄埔有限公司董事局主席，和黄集团也正式成为长江集团旗下的子公司。当时，长江实业实际资产是6.93亿港元，而和记黄埔的市价总值是62亿港元。李嘉诚以小搏大，以弱胜强，成功控制巨型集团和黄，难怪被称为“蛇吞象”。

　　兼并和黄，既是长实扩张发展的里程碑，又是英资财团地位开始下降，华资财团迅速崛起的转折点。

　　收购成功后，他不会像许多新进老板一样进行一锅端式的人事改组和拆骨式的资产调整。他尽可能挽留被收购企业的高层，招股中小股东利益。在此收购中，也可以看出李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动。

　　如今，81岁高龄的李嘉诚仍然精神奕奕地参加公司大大小小的活动。 被誉为“李超人”的他表示：“我依旧没有考虑退休。现在我60%的时间是花在集团公务上，40%的时间在私人基金的工作上，并没有淡出的打算。” (许 洁)