周晓光举起了奥地利施华洛世奇家族企业的例子。“2006年我跟着家庭成员和公司高管去施华洛世奇家族企业学习，正好经历它们从第四代到第五代的传承阶段。虽然当时第五代老板已经上任，但接见我们仍是第四代的老板，它们交班的过程需要5—8年的时间，要慢慢培养新的接班人，而且他们没有狭隘的认为企业只能由儿子传承，而是挑选家族企业中最适合的那一位来接班，像第五代他们就选择了女婿。”

　　细心的周晓光还发现，不仅家族管理人传到了第五代，施华洛世奇企业的很多员工也传到了第五代，“泛家族”现象引起了她的注意，“它们在创业的时候，就把企业的家规、制度都基本立法化了，企业文化已经深入人心，代代传承。”

　　然而，在百年发展史上，施华洛世奇家族企业也遇到过磨难和危机。“除了优秀的家族传统让他们转危为安外，独立董事团队制度也发挥了很大的作用。这个团队来自非家族成员，在关键时刻起到客观、平衡的作用，这个第三方力量值得我们学习。”

　　因此周晓光认为，中国家族企业要发展，必须解决管理的最大化边界问题、人才多元化配备问题、管理者忠诚度问题，而出路在于社会化。职业经理人是保证家族企业发展的“新鲜血液”。 早在1999年，新光集团就从台湾引进职业经理人。“现在管理制度通常不是由一个企业家来掌控企业，而是由一个成熟、稳定的管理团队来打造一个企业，职业经理人就是很好的平衡点。”

　　而对于目前中国职业经理人的现状，周晓光却倍感忧虑。“虽然目前创业氛围浓厚，但职业经理人却有些‘冷门’。职业经理人因为跳槽而官司缠身的事情频频见报，他们缺乏心理承受能力和职业规范操守，没有培养的氛围。另外，现在而很多企业家也还没有包容职业经理人的胸襟，职业经理人和企业家不能相互磨合。”

　　家族企业传承的是精神

　　对此，北京大学政治学博士毛寿龙认为，职业经理人与企业家的矛盾需要双方共同磨合。“很多矛盾归结于价值取向。职业经理人应该意识到，有些成功不能单用金钱来衡量。比如诺贝尔奖的奖金可能只能买北京的一套房子，但获奖的意义怎么能用金钱衡量？职业经理人应该以管理为自己的职业，承担起责任，拯救企业于危难，本身就是一种成功。”而对于企业家而言，关键是要解决各级经理人的忠诚度。

　　在引进职业经理人这条道路上，新光集团算得上是“先行者”。周晓光表示：“企业家需要一定的胸襟和眼光，不要让CEO感觉他只是一个高级的打工仔，要让他有主人感。”

　　此外，周晓光认为，家族企业更多地是传承一种责任、价值以及家族的精神，最重要的是文化、管理制度的传承。“财产的传承可以很快的完成，而责任、价值以及家族的精神是需要时间去耳濡目染。这些做好了，一旦产生具备企业家素质的人才，随时都可以‘交班’，不管谁做掌门人都一样。”

　　如今，周晓光的大儿子已经“跑遍”了新光公司所有的生产环节和部门，掌握了许多生产一线的第一手资料，对整个运行现状了如指掌。“到目前为止，我们家有几个孩子已经具备了非常好的基础，虽然我创业30年了，但我们的企业还很年轻，我希望能给下一代的，不仅是一份事业，也不仅是一个好的环境和氛围，还有我们企业的精神和文化。”

　　而对于家族企业的继承人选，周晓光表示目前并未列入考虑范畴。“学习是很快的，但是有些过程是要自己去经历的，我们希望子女能去亲身体验。当然，我们会尊重他们的意愿，也会给他们自主选择，让他们安排自己的未来。现在我还年轻，我所要做的，是为他们创造一些条件，给他们一些引导，把未来事业的愿景和规划给他们进行清晰地描述。”(完)