钢琴师用10个手指协调有序地弹奏88个黑白键，在世博园区当“大管家”，任务比钢琴师繁复艰难得多。这个“大管家”，协助世博工程指挥部，负责“总体项目管理”，要实时监控世博园区内300多个单体建筑的施工进度，在数以千计的各路建设人马之间穿梭协调。

　　“大管家”来自同济大学，是由经管学院教授乐云领衔的一支近30人的科研团队。

　　世博园区建设总量相当于陆家嘴

　　都说世博园区建设是个宏大工程，但究竟大到什么程度？乐云的答案很形象：世博园区的建设总量相当于整个陆家嘴金融贸易区，但施工时间只有3年，因此推进速度是陆家嘴的两倍；3年，必须在5.28平方公里的土地上，建成300多个单体建筑，建筑面积230多万平方米。

　　在工程管理学上，类似世博园区这样的建设有个学名，叫做“大型群体复杂项目”。这样一个宏大项目，必然对应着宏大而复杂的组织体系和架构。据介绍，世博园区平均每天有2.6万工人现场施工，高峰时曾有5万人同时作业；众多工人的背后，必然是数以千计的施工队伍、管理部门，是上千份施工合同、投资合同以及各种各样的项目投资主体。

　　如何让参与世博建设的每个成员，都能按照预定的时间节点，保质保量地完成本职工作？2007年，上海世博工程建设指挥部借鉴国际先进经验，决定引进“总体项目管理”，就是聘请一支专业团队当“大管家”，为建设管理工作提供专业支持。乐云的科研团队中选。

　　此前，国内操办大型项目工程的惯例，是“小项目建基建处、大项目建指挥部”。上海世博园区建设也有工程指挥部，这次专门聘请“大管家”，是要借重这个专业助手提升管理的科学水平，更好地实现既定目标。

　　乐云团队进驻园区后，立刻着手“一纲九册”管理流程的建构，包括编制工程管理手册、质量安全管理手册，等等。这是科学管理的基础工作。

　　1000多个日夜的“心跳”记忆

　　建设世博园区的1000多个日夜里，工地上不断传出捷报：中国馆的钢结构施工难题被攻克了，世博轴地下空间施工运用了新技术新工艺……

　　而乐云团队与世博指挥部工作人员一道，每天面对的是管理难题：应对突发情况、拟定解决方案。“比起项目实施中的技术问题，管理工作的难度有时更大。因为技术往往有章可寻，而管理的对象是人，而人各有想法。”

　　备受关注的“一轴四馆”中的世博轴，在开工时就有过一段让人“心跳”的关键时期。乐云回忆说，世博轴看似结构简单，地上地下各两层；但从南到北长1公里，单体建筑量26万平方米，几乎相当于金茂大厦——上海是软土地基，如此大面积的地下空间开挖，对施工的要求极为严酷。

　　“世博轴地下开挖时，最近的施工点离开轨道交通8号线的轨道只有20米；在此同时，世博轴周边的中国馆、世博演艺中心等四馆都在施工。”乐云告诉记者，当时世博工程指挥部的“协调对象”很多：从靠前指挥的核心领导层，到一大批技术骨干，再到周边四大场馆的不同施工队伍，还有负责越江隧道和轨道交通建设的市政部门……要保证多路人马有效协同，不能因为个别环节管理不当而影响全局。穿梭协调和帮决策层出主意，正是“大管家”的职责所在。

　　乐云团队提出了“三维视角”管理模式。他解释道，管理团队必须用“三只眼睛”看同一个项目：第一个维度是项目视角，把大型的复杂项目切割开来，建立不同的管理系统；第二个维度是组织视角，要熟悉复杂的组织结构，构建巨系统组织体系；第三个维度是进度视角，管理人员必须调动一切技术和其他手段，控制进度。

　　学科建设与工程实践“两条腿走路”

　　眼下，世博园区建设已基本大功告成，而乐云团队仍在攻坚：把园区建设中遇到的问题作为新的科研课题来研究。

　　这个团队不仅懂技术会管理，而且有着很强的理论研究能力。背靠以建筑学科为强项的同济大学，乐云团队的近30名成员几乎都既在世博园区当项目经理、高级工程师、工程师，同时也是大学里的教授、副教授、讲师、博士；他们一边实践，为世博工程提供专业的管理服务；一边研究工程管理难题，而一旦有了成果，就在第一时间应用于世博园区。

　　乐云强调，有竞争力的项目管理团队，必须能“两条腿走路”：一要能解决问题，有实践能力；二要兼顾学科发展，把实践成果沉淀积累，升华为理论，进而带动学科创新。至今，随世博园区建设而产出的科研成果已有不少，团队里的两位成员分别中标2009年国家自然科学基金项目和青年科学基金项目。

　　乐云团队与世博指挥部的一期合作将于今年5月到期，但“大管家”并不会功成身退，他们已经收到了二期合作的邀约。“世博园区建成后，指挥部的工作重点将转为世博园区运营保障，而我们将继续提供运营过程中的管理服务，继续做支撑团队。”(樊丽萍)