澳门机场董事局主席"长跑论":紧跟最快做到最好

　　从澳门国际机场1995年诞生那天起，邓军已伴随它走过15个春秋。从2003年开始，他成为机场董事局主席，带领团队拼搏在国际市场的竞争中。他将这种竞争比作一场马拉松赛跑，循着自己创建的“长跑论”，义无反顾地前行。

　　受命于危难之际

　　2003年，非典来了，昔日繁忙的澳门机场变得冷冷清清。那些日子，大量定期航班取消，进出境人流骤减，客运量和飞机升降架次均大幅下跌——4月的客运量同比骤降62%，有时一天只有一架飞机起落，旅客20余名。部分机场职工不得不被安排回家休息、减薪等待复工通知。

　　这一年，是澳门机场有史以来最艰难的时期。也是在这一年的4月9日，澳门特区政府公报中宣布：委任邓军为澳门国际机场专营股份有限公司董事局主席。这一年，邓军49岁，成为担任这一职务的第一位中国人。

　　面对危难，邓军没有犹豫。回忆受命之时，邓军说：“1993年我从民航总局调来参与筹备组建澳门航空公司，组建机场管理公司、地勤服务公司、货运公司、旅行社、广告公司等，并且配合修建机场。10年来，我感受到澳门同胞对机场的那份殷切期盼，祖国对澳门的厚爱。这里也有我的汗水，机场就像我的孩子。责任、使命、感情，都让我不能拒绝，而且一定要做好。”

　　为应对危机，邓军上任后出台一系列改革措施：机场运作、管理等费用占机场全部营运成本的85%，将原按运作成本比例提取费用改为以缩减成本去获取奖金的制度；配合各免税店推出购物推广活动；通过规划调配，整体开支减少500万澳门元；为支持同样面临困境的航空公司经营，减少其飞机起降费用……

　　“能度过这场危机，要感谢多方支持，包括特区政府加大旅游宣传力度，中央放开内地居民赴澳自由行，澳门市民的理解，各合作伙伴的配合，机场员工的信任。”谈起走过的艰难，邓军不禁感慨。

　　危机终于熬过去了。这一年，旅客人数同比下降30%，但货运量则大幅增加27%，营运收入超过5000万澳门元。对此，时任特首何厚铧在施政报告中予以充分肯定。

　　紧跟最快做到最好

　　澳门机场可以说是全世界最小的国际机场。“但别看机场小，我们要做最好的。”邓军说。

　　如何做到最好，邓军说起了他的“长跑论”——

　　国际公司的竞争就像一场马拉松赛跑，我一直跟着最前面的第一梯队，虽然我不是最快的，但我是跑在前面的，我一直跟下去，我就是最好的。

　　本着这一发展模式，澳门机场制定了和强者结盟的策略。紧盯世界机场前10强，每年派出管理团队到美、德、日等机场去考察，并保持经常联系。与世界一流团队合作，加入东亚机场联盟，跻身于北京、上海、仁川、香港、羽田等世界级大型机场行列，与他们共享信息、科技和管理。

　　管理引入效率机制，专营公司与机场签约，提高机场管理和服务素质。机场所有者和经营者分开管理，澳门在全国开了先河。

　　引进低成本航空公司，积极发展多元市场，将澳门机场由两岸中转机场逐步转型为旅客目的地机场，促使机场在增加客量的同时，客源结构更趋向多元化和国际化。发挥自身优势，以小胜大，以快胜慢。澳门机场丢失行李的比例比国际规定的标准少100倍；香港处理一架747全货运飞机要12小时，澳门只用4小时；香港批准包机手续以前要14天，澳门只要3天，后来香港改为3天，澳门改为12小时……

　　澳门国际机场近年先后多次获得亚洲最具潜质货运机场、全球航空货运卓越奖、卓越表现奖、亚太区最佳机场奖等项殊荣。

　　专业而优秀的“选手”

　　澳门国际机场有一道亮丽的风景线，也是让邓军引以自豪和骄傲的，那就是机场所拥有的专业而优秀的管理运营团队，他们正是跑赢这场马拉松的“选手”。

　　走进澳门机场，你会看到不同肤色、不同种族的工作人员友好沟通、和谐工作的画面。邓军说，他们来自中国内地及港、澳、台地区，还有葡、英、法、美等国家。这里也是多元文化并存。

　　谈到机场的管理人才，邓军非常感谢中央的支持。他说，澳门机场启用时急需各类人才，中央对选调人员全力支持，当时中国民航总局总共只有100多个在国外培训过的航运管理人才，一下调来20多个，包括空管、机械、客运、货运、财务、油料供应等专业人员，还调来3个飞行员。

　　人员培训方面，澳门机场很舍得投入。机场投资设立了一个世界级的培训中心，还把本地空管员送到国外培养，毕业后可获得欧盟颁发的证书……投入的结果，换来的是员工兢兢业业的敬业精神。

　　回顾这些年走过的历程，邓军在一篇文章中写道：“我时常透过办公室的窗户，凝视机场停机坪和跑道上的繁忙景象，当一架架飞机在跑道上滑翔直冲云霄时，我总在想：在这片蓝天上翱翔的，岂止是双翼！”(傅旭)