点评：以上只是案中反映轻骑集团管理混乱的两个例子。张家岭在多家下属公司兼任董事长，仅他在交代材料中列举的个人出资入股公司就达10余家。其中就有前面隐匿收入的置业公司，而张家岭恰恰就是置业公司改制中最大的实际出资购买人。他还曾经略带得意地说过：兼任董事长调动资金就方便，下属知道我用钱了，也不会问钱是公用还是私用。作为企业的“一把手”，张家岭的所作所为潜移默化地影响了班子成员和中层干部中的个别人。他们心思游离于工作之外，或跑官要官、投机钻营，或结党营私、中饱私囊，而企业在实际生产经营中管理的混乱简直触目惊心。例如，轻骑集团销售公司实行调拨车制度，回款后核销产品库存。截至2005年底，销售总公司库存商品余额为1.5亿余元，但实际已经没有库存了，账实严重不符，造成巨额潜亏。而轻骑集团外贸公司购买日本新和株式会社股权，经了解，该股权曾经分红，但账面一直没有体现收益，也长期没有人过问。更有甚者，还有别有用心的人凭借掌握了张家岭违法违纪的把柄，三番五次地向张家岭索要钱物。

　　启示：如果说好的产品象金蛋一样的话，管理就是那只会下金蛋的母鸡。如何进一步转变生产经营方式，实现由粗放式向集约型发展的目标，是国有企业面临的共同课题。特别是在当前国际原油价格居高不下，国内通胀滞胀风险俱存的情况下，要更好地迎接市场的挑战，就要下大力气，苦练内功，不断提高企业的核心竞争力。而积极推进企业效能监察，就是一条不断加强国有企业人财物的监督管理，提高竞争实力的有效途径之一。

　　第三箭：忘形之箭

　　案情还原：采取伪造进口贸易合同和信用证项下议付单据的手段，骗取银行开具信用证，先后在12家银行骗开信用证294笔，折合人民币40多亿元，给银行造成损失折合人民币7.9亿元。

　　截至2005年底，轻骑集团外贸公司先后在海外70多个国家和地区设立122家公司，投入资金和产品9600多万元。如今，已形成损失8100多万元。

　　1996年春节至1999年春节，张家岭先后四次收受吕某某人民币10万元，并利用自己的职务便利为其在企业经营、职务安排上谋取利益。

　　心路历程：“有时为了企业的扩大增长，可以不顾一切，加之权力过于集中，就很难听到相反的意见”，“随着企业的增长扩张，个人的权力不断增大，在生产经营中对决策后的风险估计不足，也缺乏对决策风险的追踪和控制，往往愿望是好的，其结果未必好，带有一定程度的理想化色彩”，“由于权力过于集中，又缺乏自我改造和约束的能力和自觉性，失去了监督”。在张家岭总结自己犯罪的四点教训中，有三条涉及到了监督。

　　点评：做大做强，打进世界500强，曾经是轻骑人的梦想。然而，离开了完善的现代企业制度和健全的监督控制机制，豪言壮语却总是显得苍白无力。历史证明，制度的缺失、监督的弱化，会让更多靠拍脑袋瓜决策的”企业大厦“以更快的速度瞬间垮塌。由于盲目求大，在企业的重大事项、重大措施、重大资金运作以及重要人事安排等工作中，存在重数量、轻质量的思维惯性，又缺乏监督、拒绝监督，导致轻骑集团的发展很快陷入一种恶性循环之中。一方面，轻骑的兼并重组与非理性投资，急需强有力的资金支持，另一方面，融资后的偿贷压力又迫使轻骑为寻找新的抵押物而继续新的重组兼并，以致形成恶性循环。在轻骑集团的发展历程中，几乎每年都有兼并与重组，几乎每年都有融资。而一旦资金链条断裂，随之而来的就是“大厦”的瞬间垮塌。

　　启示：在现代市场经济条件下，企业面对的是来自方方面面的压力与风险，决策风险、经营风险，财务风险、法律风险，生产的成本风险、销售的价格风险，以及人流、物流、资金流的运行风险，特别是还面临着人的风险。一旦发生违法乱纪的案件，造成的损失与影响往往短时间难以弥补。如何规避风险，实现企业的可持续发展是国有企业高管人员普遍面临的一大课题。而这恰恰就需要认真贯彻科学发展观的要求，以全面推进国有企业惩治和预防腐败体系建设保障，不断建立健全企业风险防范体系与重大事项科学决策机制，充分发挥教育的感染力、制度的约束力和监督的威慑力，不断提高企业决策与生产经营水平，不断提升企业的核心竞争力，打造真正的百年强企。