有学者进行世界范围的企业并购研究后发现，超过70%的并购交易在三年内承认失败，而对其中50个失败案例的剖析又表明，文化冲突是导致失败的主要原因之一。去年12月22日正式挂牌成立的红塔辽宁烟草有限责任公司(以下简称红辽公司)，下辖的沈阳卷烟厂和营口卷烟厂均有近百年的历史，与红塔集团重组之后，三方在企业理念、企业精神、管理理念等人文层次有着很大的差异性，加之人员素质、技术水平以及地域、市场等其他差别，使得三方的资源整合和文化融合盘根错节，困难不少。

　　企业间的资源整合和文化融合不可能一蹴而就。红辽公司总经理李德贤说：“企业重组后必然有一个磨合过程，对此要有明晰的思路和足够的耐心。”

　　整合之道

　　企业间的磨合千头万绪，需要一个清晰的思路把它们捏合到一起。早在红辽公司挂牌之前，李德贤就提出了推动整合的二十四字方针，即“尊重过去，求同存异；放眼长远，互谅互信；携手同心，共同发展”。

　　企业所处的环境不同，自身发展的特点也不同。特别是像红辽公司这种三方都有着鲜明文化特色的企业，让大家完全抛开过去并不现实。所以，在“共同发展”这一共同目标的前提下，允许文化个性的存在是更为明智的融合之道。随着企业资源整合和文化融合的进一步深入和共同价值观的确立，企业内部的文化理念和行为方式自然会逐渐趋同。

　　企业间的整合最忌讳的就是斤斤计较眼前利益和局部利益，急于求成。事实上，整合中的矛盾和摩擦充分释放出来，反而有利于对症施治，促进企业的健康发展。出于这一目的，红辽公司把成立后的前两年作为调整期。李德贤告诉记者：“在调整期间，我们把利税增长目标定为10%，目的就是为了减轻压力，使大家有一个正常的心态，更宽容地对待整合中出现的问题。”他要求大家要以平常心来认识、看待磨合中的矛盾和摩擦，科学公正、客观公平地分析问题，多一些交流沟通，多一些体谅宽容，多一些理解忍让。要互相信任、互相尊重，多想公司大局，不能把自己当作某一局部利益的代言人或代表。

　　暴露问题不怕脸红，沟通协调要讲团结，这就是红辽公司在磨合期所持的态度。

　　细节之功

　　“融合的过程是由一个个细节构成的。”李德贤在介绍红辽公司整合心得的时候并没有过多地涉及宏观理论，而是饶有兴趣地谈起了细节。

　　战略整合、企业重组，最有凝聚力、最能把企业组合到一起的不是资金，而是品牌。品牌是文化的使者，企业文化的精髓往往体现在产品生产的各个环节。红塔集团向红辽公司输出了“红梅”、“恭贺新禧”、“美登”等几个品牌，在工艺标准、生产管理、细节管理等方面给红辽公司的员工们带来了全新的变化。沈阳卷烟厂制丝车间书记缪惠芳举例说，以前，维修工对于制丝工艺流程只需有个肤浅了解就行了，而来自红塔本部的副厂长胡明辉到任后，要求他们必须详细了解制丝工艺的各项标准，并据此制定绩效考核制度，由车间职工打分。凡是维修过的设备故障率超过既定标准，维修工为第一责任人，操作工为第二责任人。这一制度出台后，车间工人的工作作风和工作态度发生了很大变化。从此以后，每天早晨上班前半小时，维修工与操作工共同检查设备的情景已成为沈阳烟厂的新风景。通过输出品牌，红塔集团的企业精神、企业理念和规章制度等企业文化要素迅速为红辽公司员工所熟知和接受，并日渐改变着他们的思维观念和行为方式。

　　融合之本

　　企业的重组从形式上看是资产的重组，根本上则是人的重组，是一种文化的重组和观念的融合。联合重组后，有的企业的法人资格虽然取消了，但它作为一个利益群体还存在，重组后的企业各方能否形神合一，实现深层次的融合，取决于组成这个新企业的人能否形成共同的价值观。因此，企业资源的整合和文化的融合要以人为本。

　　为了帮助干部职工尽快转变观念，把思想统一到推动企业重组上来，沈阳烟厂和营口烟厂都展开了广泛深入的思想教育活动。沈阳烟厂通过大型调查问卷的方式，在全厂职工中牢牢地树立了“四种意识”，即树立红塔意识，培养职工的归宿感；树立市场意识，培育职工的责任感；树立竞争意识，增强职工的紧迫感；树立发展意识，造就职工的使命感。营口烟厂则通过开展“如何在企业改制、改革、发展中塑造自我”的大型学习讨论活动，引导教育职工以积极的心态实现角色转换，用新思维、新理念、新知识来实现和完成新目标、新任务。由于两厂思想政治工作扎实有效，企业重组后，生产活动丝毫未受影响，产量利润稳中有升，各方面都保持了平稳发展。(来源:红塔集团网站)