5年前，2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。“锤子一敲破，我们的股票立刻上升。”开盘时，苏宁电器董事长张近东太过激动，敲钟用力过猛，甚至将锤子敲破了。

　　苏宁当日股价表现不凡：以29.88元高价开市后，股价一路攀升，至下午收盘报收32.70元，一举成为沪深两市第一高价股。

　　上市成功，为苏宁融得近4亿元资金，5年过后，苏宁市值近750亿元，850多家门店分布在29个省和直辖市、200多个城市。

　　在安信证券看来，苏宁已不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和目前联营扣点的无风险经营方式，而是谋求业务转型———去年10月，其大手笔买断“惠而浦空调”品牌授权；今年2月，独家承销伊莱克斯洗衣机，自建平台、自主营销，在供应链中掌控终端，将是苏宁下一个5年方向所在。

　　头等大事：修身齐家

　　在多种场合，从大学老师“转身”的苏宁总裁孙为民，都喜欢讲述苏宁“最值钱的东西”：物流和信息化建设；苏宁成功核心之一在于其后台供应链物流管理平台的搭建和完善。

　　2006年4月，苏宁耗资9800万元的SAP/ERP系统上马启动。这是国内零售行业的首个大规模SAP/ERP系统。

　　该系统运营后，苏宁业务周期缩短50%以上，节约交易成本5%～15%，且降低70%业务处理成本。

　　比如，苏宁某个商店平板电视缺货，物流公司即时向采购商发送采购申请，系统实时反应，在短时间内与采购商达成交易。

　　此前，苏宁采取的策略是到每一个独立的地级市就设立一个独立公司，并针对公司在当地开设的每一个门店配套一个后台。新系统启动终结苏宁各公司“自扫门前雪”分散时代，进入全国范围内公司资源共享时代。

　　苏宁各地子公司不再担负采购主体职能，采购需求通过信息系统反馈总部，由总部和厂商统一采购，由厂商直接将货物发送到相应中心仓或者物流基地。“设立在全国各地独立公司仓储面积减半，库存量降低两到五成，周转率大幅提高。”

　　上月，苏宁通过增发计划，募集资金28亿元，其中约10亿元将投入建设成都、无锡、重庆和天津等物流基地和扩建北京物流基地二期的工程。

　　孙为民指出，中国家电连锁提升核心竞争力需尽快实施采购、销售、服务变革，提升供应链水平。“就算是当年国美和百思买忙于并购之时，苏宁仍将修身齐家当成头等大事，进行SAP系统上线工程和第三代物流基地建设。”国海证券报告称。

　　新开门店：一年内必须赢利

　　从上市之日起，苏宁电器致力提高单店收益率———苏宁对所有新开门店盈利周期都限定在1年之内；竞争对手新开门店盈利周期一般在2年左右。

　　南京新街口店是苏宁电器在全国的旗舰店，建筑面积不足1万平方米，去年年销售额达到惊人的18亿元。

　　争分夺秒，锱铢必较，去年末，苏宁店面数量812个，经营面积346.2万平方米。如此计算，苏宁电器单店面积达4264平方米，苏宁单店销售额达到6144.95万元，单店净利润达到了267.24万元，领先国内同行。

　　苏宁总裁孙为民不止一次提到过，“觉得自己的店还不错，但到日本一看，连人家的平均水平都比不上”———目前日本最大的家电零售门店淀桥电器一个单店平均销售额是20多亿元，门店面积达到3万多平方米，产品数量10万件，而苏宁在国内开出的旗舰店产品种类也不过才2万余件。

　　苏宁的单位面积销售额，仅为日本最大电器连锁店山田电机的1/5。这也是苏宁今年闪电收购日本电器连锁LAOX重要原因。

　　在供应链中掌控终端

　　苏宁入主LAOX的另一层深意，是日本家电零售商已完全实现自营，这意味着零售商完全摆脱连锁扩张“类金融模式”，不再靠供应商资金周转，包括门店的销售人员，也完全属于零售商，这种模式与百思买完全一致。

　　“目前,苏宁对终端的控制是相对有限的，比如价格、展示、货源等等方面。”安信证券指出。

　　孙为民透露，苏宁将致力于建立完全自主平台。“我们建设终端，但没有真正掌握终端，终端用大量厂方促销员，从供应链角度看，效率不高，加强自营门店建设，将是逐步转型重要方面。”。

　　苏宁还在自主营销上迈出一大步。今年2月，苏宁电器独家承销伊莱克斯洗衣机，伊莱克斯全面从其他渠道撤柜。在计划中，其自有品牌“松桥”也被大力推广。

　　类似这种向上游渗透的举动，孙为民举例，“惠而浦空调”市场份额虽然不足格力的10%，从销售情况看，虽然价格比格力低，销售毛利却要比格力高，前景看好。

　　据悉，惠而浦空调，伊莱克斯、阿尔卡特等“独家合作”产品、自有品牌松桥毛利率都很高，“未来，这类产品销售额将占比20%，利润占比80%。”