中新网5月22日电 2008年11月15日,这一天，由长虹子公司虹信软件实施的IT(信息技术)系统在泸州老窖公司成功上线。此时，距离长虹引入IT管理系统已过去10年。10年之后，长虹不仅能以自己的IT管理经验服务于社会，而且能开始输出其IT系统背后令人羡慕的管理理念与模式。

　　财务部也能成为出门赢利的公司

　　原长虹财务共享服务中心副总经理张春还记得，十五六年前，长虹财务部有位叫苏茂祖的老会计，一夜之间成了公司财会人员中的明星。

　　在那个年代，绝大多数中国人尚不了解网络这一概念，长虹也尚未搭建局域网，公司购置的少量电脑，也仅作单机使用。现早已退休的苏茂祖，那时已50余岁，就是这位当时对电脑一窍不通的老会计，硬是鼓掏出一套软件，为长虹编制出一套财务核算软件。

　　这套财务软件，当然远不能跟今天成熟的财务管理软件相比，那时，它被称为财会电算化。苏茂祖搞出这软件两三年之后，全国才开始全面推行电算化。

　　当时，长虹内部对苏茂祖此事有所耳闻者，无不翘起大拇指。不过，在技术人员密集的长虹，苏茂祖却非技术迷，也非对电脑和软件有浓厚兴趣。从某种意义上说，他费力鼓捣出这套软件，实为迫于无奈之作。那个年代，恰是长虹开始在彩电行业发力之际，对于如此规模的一家大企业来说，身为会计，面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档，苏茂祖几乎快被淹没了。他一把年纪，费尽心思，硬生生摸索出一套小软件，是为解放自己，解放财会人员。

　　张春回忆说，那时还没有财会电算化的概念。不单苏茂祖有这种苦恼，在公司并未统一部署的背景下，采购、供应等许多部门都曾自发组织，像苏茂祖一样，为解放自己而各自开发出一些小软件。

　　谈起长虹今天的财务管理，张春颇有自豪感，“现在，长虹在财务上已不存在现金这一概念，也不再设有现金出纳”。

　　这源于长虹近年建立的财务共享中心。在长虹，被张春称为“交易处理”的日常财务核算工作，已通过这个财务共享中心实现工厂化操作。

　　这是个什么概念？ 张春解释说，在集团公司财务层面，类似日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，如今通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作，对相应的人员专业素质要求大大降低。过去，财务上完成一次付款或收款，一般需要出纳、会计等数个财务人员经手，现在，一个出纳便能完成所有工作。

　　过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。

　　这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。张春称之为阳光下的财务服务，这种服务，几乎每个员工都曾体会。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确地显示，大大提升了效率，一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。

　　财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则通过引进更为专业的人才，集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制定相关决策或战略分析相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。

　　张春透露说，如今，长虹财务部门开始试探外部市场，已跟很多公司达成意向性协议。2009年，财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后，它会从一个成本中心演变为利润中心，既能挣钱，也能输出长虹的财务管理经验。

　　处处体现员工满意的首要地位

　　在长虹企业文化中，有一个独树一帜的“三满意”宗旨，即“员工满意，顾客满意，股东满意”。在当今企业客户化导向理论颇为流行的时代，长虹将员工满意置于首位，可谓相当另类。

　　对此，长虹给出的逻辑是，“只有员工满意，才能提供顾客满意的产品和服务。顾客满意了，才能带给企业创造效益。企业获得效益了，才能给股东回报。”

　　顺着这个逻辑，长虹“帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事；倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；注重员工培训，提升员工核心能力；鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值”……

　　在长虹内部，这种管理理念称为人文管理，被员工欢迎，赞赏。这种理念，透过跟员工日常工作密切相关的财务流程案例，或可细加领会。

　　以常见的财务报销为例。即使在普通机关单位或中小公司，一次完整的财务报销流程，通常需要报销者先填写好相关表单，再奔走于各级主管之间申请签批，这些统统搞定之后，还得给财务人员赔上笑脸，争取及时兑现。在长虹这样一家大公司，财务报销流程自然更为繁琐。因此，普天之下，财务部门常被称为“门难进，事难办，脸难看”之地，财务人员与服务对象经常处于对立面。这倒并非财务人员通常架子太大，他们的确需要确保严格的财务执行流程。

　　在如今的长虹，一次普通的财务报销，员工只需打开电脑，在系统中完成申请，各级主管也在系统中完成签批。相应的报销单据，只需交到财务共享中心即可。报销资金的到账，则可透过长虹跟银行之间实现的银企互联，第一时间便支付到员工银行卡上。

　　张春进一步解释说：“在报销过程中，员工都知道该做些什么，该怎么做，因为这些流程会在系统中完全展示，包括一些提示。有签批义务的各级主管或领导，也知道自己该做什么，该何时去做，因为系统对大家都是透明的，每个员工都可以监督自己报销的每一步进展。如果签批主管人为拖延，员工可以马上申诉或举报。”

　　这种财务系统，更有各种便捷的提示与查阅功能。张春举例说，每个部门都有相应的费用预算额度，过去员工出差，经常搞不清相应的报销标准，其主管也常记不清楚。员工向财务部门咨询时，财务人员常常查阅许久才能搞明白。因此，在长虹这样一家大公司，部门主管或财务人员，经常会接到类似的咨询电话，大家都因此浪费不少时间。此外，过去也经常发生员工垫支现象。他并不知道这个部门还剩有多少预算额度可以列支，等回来报销时，发现预算花完了，只有先垫支。大家搞得一肚子怨气，经常冲财务人员发火。财务人员也很委屈，因为他必须执行相关制度。现在则不同了，员工填报出差申请，系统马上会提示他部门剩余的预算额度。并且，飞机票也不用自己先买，系统会自动与票务公司结算。

　　试问，面对如此透明、高效与便捷的内部服务，有谁会不满意呢？其实，无论是财务部门的巨大转变，还是普通员工的相应感受，如果后台没有一个成熟的IT管理系统支持，这样的变化，在长虹根本不可能发生。

　　让清华教授叹服的IT管理

　　最近，曾有一批清华大学教授到长虹参观考察信息化管理，让这些清华教授大吃一惊的是，长虹公司信息化建设水平之高，不仅比清华大学成熟许多，在国内制造业同行中也屈指可数

　　上世纪90年代末，当互联网概念在国内刚刚浮出水面，企业信息化远未普及之时，作为一家大型企业，一家对新技术有着本能领悟力的公司，长虹在1999年开始大胆尝试信息化管理之路。那一年，长虹引进德国软件巨头SAP公司的ERP(企业资源计划)系统，试图借助IT平台，将企业管理与业务系统对接起来，既提升管理水平，也实现组织变革。

　　2000年7月，ERP项目在长虹正式上线。不想，在上马ERP后，长虹跟国内其他先行者一样，遭遇巨大困难。2002年，国内媒体曾大量刊出关于“长虹ERP实施失败”的相关报道。也正是在那个阶段，联想创始人柳传志在亲身经历ERP实施体验之后，放出一句震动业界的名言——“上ERP是找死，不上ERP则是等死”。

　　对ERP，柳传志为何曾下如此无奈的结论？长虹是否也遭遇联想上线ERP的尴尬？

　　当时，有此感受的，国内并非仅联想与长虹。在企业界，在各种ERP网上论坛，关注中国企业对ERP“水土不服”现象者大有人在。企业家从管理角度，业内人士从项目实施角度，均纷纷对柳传志的悲观论调发出共鸣。

　　其实，ERP最初就是为制造业所设计的基础管理平台，它是制造类企业实施信息化管理的基本架构。ERP的基础模块与应用功能，完全是依据西方现代企业管理模式。以公司化治理为核心的现代企业管理理论、制度与相关实践，均发源并成熟于西方国家。长虹或联想上马ERP项目时，ERP已非空架子，它在许多跨国公司均已产生成熟应用案例，并且大大提升了这些企业的管理水平与效率，从而也大大提升其竞争力。所以，长虹或联想最初在实施ERP项目时，其痛苦并非源于ERP，而是源于自身的管理模式、管理水平和传统管理思维的路径依赖。

　　今天，回过头去，曾体验过长虹ERP项目实施的虹信软件总经理任宗贵，感慨颇多。

　　“那个阶段，只能说是处于磨合期。最初大家都没经验，长虹没这方面的人才，SAP派来的项目咨询顾问也并不了解长虹”，任宗贵解释说，“再说，项目实施是付费合同，有执行期限，人家不可能长期驻扎直到摸透你为止。重要的是，长虹没有放弃，一直在坚持。”

　　任宗贵回忆说，SAP咨询团队撤出长虹，但长虹信息化项目从此起步。ERP项目上线后，财务、采购与物资管理，还有销售，这三大模块基本建立起来。尽管非常不适应，公司内部也曾争论过是否放弃，但管理层决心已下，大家都没得选择，只能咬牙坚持。

　　2001年，OA(办公自动化)系统开始在长虹推广。2004年，赵勇回归之后，又把全国200多家分支机构、销售分公司通过订单管理系统连起来。2005年，开始推动网上招标，竞价采购。2006年，电视与网络产品等开始实施PDM(产品数据管理)、WMS(仓库条形码管理)等解决方案。2008年，PDP项目开始实施MES(制造执行系统)。

　　任宗贵认为，“1998年以后，长虹信息化项目才算真正迈入成熟阶段。这一年，最重大的跨越，就是集团公司批准将整个集团的物理网连接起来，当时的50多个局域网一下子变成一个大局域网”。

　　这个项目从1995年就开始论证，历时三年，可见长虹推进信息化的关键时刻，也少不了谨慎与细致。有这个基础之后，PDM、WMS等应用开始在所有子公司中得以推广。

　　积累下这些经验后，长虹为信息化定下四大原则：统一规划，统一建设，统一管理，统一运营。信息化项目，均由虹信软件负责具体实施。

　　这些年来，长虹为信息化建设总计投入了3亿以上资金。任宗贵说，“5.12”大地震后，赵勇见到他的第一句话，便是问“IT系统要多久时间能恢复？”

　　由此可见，IT系统之于今日长虹，已是须臾难离。幸运的是，在大地震中，长虹总部的机房几无损失，第二天，系统重又上线。

　　对此，任宗贵如此描述，“IT系统一旦停摆，长虹等于完全停止运营，外面的东西进不来，内部的东西出不去，所有交易将被迫中止，连从仓库提件货都不可能。”

　　这有如银行遭遇突然停电，所有业务都只能暂停。因此，现在的长虹，每时每刻的运营管理，都对信息化产生了高度依赖。

　　后记：信息化十年收获新长虹

　　目前，长虹已将包括所有全资子公司、控股公司、各类供应商、经销商等泛长虹家族全部纳入自己的信息管理平台，包括近两年通过资本运作收购的美菱冰箱、华意压缩等公司，都迅速完成跟长虹IT平台的对接。

　　长虹公司的信息化之路，透过子公司虹信软件的诞生与成长，亦能侧面反映。任宗贵说，“平台对接技术方面，虹信软件目前在国内小有名气，我们技术实力很强，项目实施经验也很丰富”。

　　四川虹信软件有限公司成立于2008年3月，其前身是长虹集团的信息管理处。正是这个部门，主导并直接实施了长虹整个信息化建设过程中的大部分项目。任宗贵说，1999年开始搞信息化时，长虹只有6个人的小团队。2000年至2003年期间，当ERP处于困难的磨合期，长虹都是靠自己的队伍去解决问题。当时，长虹有一支20多人的比较稳定的团队，大家一直在坚持。

　　对此，任宗贵深有体会。在那个阶段，这个团队最重要也是最难的工作，不是IT技术本身，而是在集团内部去“营销”信息化，去各个子公司或业务部门游说，去培养对IT有兴趣的种子队员，并由他们去影响身边人，最后形成星火燎原之势。而在此过程中，像任宗贵这样工科出身的人，也不得不抓紧时间学习一切所需要的知识，特别是要去理解企业内部的管理机制与模型，因为IT系统最终是为企业运营管理服务的。

　　今天，已壮大至160多人的虹信软件，不仅在为长虹各子公司代行CIO(首席信息官)职能，更是一家面向全国市场提供IT服务的新锐公司。迄今，虹信软件已为包括泸州老窖、云天化、唐钢、绝味轩等在内的诸多企业提供过IT外包服务。

　　任宗贵透露说，虹信软件2009年总营收4000多万元，净利率近25%，今年营收有望达到7000-8000万元。公司的近期目标是营收过亿。

　　无论长虹信息化建设本身，还是由此派生出的这家虹信软件公司，此等过程，都易让人联想起一种关于技术与人的久远叙事。1920年，正值全球工业时代初期，“机器人”一词的发明人、捷克文学大师卡莱尔•恰佩克在其剧作《机器与人》中，以表现主义手法，描绘了机器与人之间不可调和的矛盾本质。几十年后，这一主题透过好莱坞名片《骇客帝国》，再次被展现得淋漓尽致。

　　回到本文主题。既然机器有冷冰冰的本质，而企业管理本身，特别是借助IT系统之后，本质上也是对人的管理与控制。那么，像长虹这样成功实现信息化管理的企业，其风格也会是冷冰冰的？

　　答案显然是否定的。正如任宗贵所描述，长虹十年信息化建设历程，最大的收获，就是人的改变。在工作习惯上，现在很多员工上下班时的第一件和最后一件事，都是收看邮件，检查有哪些事情需要处理。像财务这样的部门，上班第一件事便是进入业务系统，这是工作方式的改变。对更多员工来说，客观上要求去不断学习。种种变化，整合后的结果，就是整个企业管理方式的转变与效率提升，最后将体现于企业的生产力与竞争力，体现于经营结果及给员工、股东乃至整个社会以回报。

　　并且，长虹在推进信息化管理过程中，时时不忘人性化的人文管理方式，比如为员工开发简洁易用的用户界面，对部分年龄大学历低的员工更多关怀，在项目实施中尽可能考虑到业务层面或部门层面的员工需求，该妥协时就适当妥协。凡此等等，就是尽可能让信息化应用的主体(员工)满意。

　　实际上，无论是长虹宏大的“三坐标”战略布局，还是面向未来的自主创新体系，其落地，其执行，都需要透过管理这条纽带。在这条纽带上，信息化是方法，是手段，是工具，也是基础架构。今天及将来的长虹，其成长与壮大，都必将建立在这个信息化架构之上。

　　因此，十年信息化，可谓造就了一个新长虹。