杨元庆做CEO是必须的。柳传志复出的意义与价值被放大了。

　　“如果杨元庆不做CEO，联想的局面很可能难以收拾。杨元庆划桨，柳传志掌舵，‘柳杨配’是最佳组合，联想问题的最终解决靠的是杨元庆，而不是柳传志。”《计算机世界》资讯总经理曲晓东告诉《中国经营报》记者。

　　踏足国际化的这4年，杨元庆冀望以“兼容”戴尔的方式改造IBM、成就联想，期间阵痛不止。目前的联想似已陷入僵局，一方面，尽管早已毅然地“去IBM化”，但并未在跨国经营过程中真正建立起“国际公司”的光荣与尊严；另一方面，虽以凌厉之势硬性导入戴尔“要素”，也未能在这场触及“灵魂”的体系建造、文化重构中树立起“超越本土”的精神与气质。

　　勇敢者的“游戏”

　　这4年，联想怀抱强烈的憧憬与愿望立志成为超越“中国化”的“国际公司”。其中，最为显著的例证即是力图通过密集“空降”戴尔高管的做法，“复制”戴尔模式，彻底改造、提升联想国际的供应链与物流体系。

　　供应链重建、文化融合是联想当下最直接的挑战与考验。前者是外露于表的“现象”，后者是潜存其里的“本质”。

　　“IBM靠的是技术、品牌、资本优势，IBM的效率低下，供应链系统混乱而复杂。”曲晓东透露，联想的信息系统里，全国PC市场销售情况的汇总是以小时为“单位”，但是IBM基于全球范围内PC市场的销售汇总信息是以月度为“计量”。

　　据此，不难理解，联想在国际化之后，期望借助戴尔的人力团队与文化力量重构“联想国际”之供应链。然而其中纠缠着“剪不断、理还乱”的文化融合之难。“把IBM的供应链切换为联想国际，再用戴尔模式去重构，这就有点像飞机在飞行途中更换发动机，难度之大、风险之巨可见一斑。”曲晓东告诉《中国经营报》记者。

　　“阿梅里奥(联想前总裁兼CEO)们对供应链的偏执，依托的是戴尔自身的文化基础与体系支撑，这些要素在联想并不完全具备。看上去很美的戴尔模式，很可能与联想的心愿背道而驰。”联想内部人士说，“这两年联想全球供应链是在优化，但没有变革。联想全球供应链还需要更大的手术。”

　　2009年1月8日，联想集团宣布重组消息，即联想亚太区与联想大中华区、俄罗斯区合并为一个“亚太及俄罗斯区”。重组后，联想由原来全球四个大区的架构变为亚太兼俄罗斯区、美洲区、欧洲中东和非洲区三个，联想亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏执掌的亚太兼俄罗斯区的业务比重将达到总收入的55%，成为联想集团最重要的收入和利润市场。

　　“以前是想借助戴尔模式在全球范围内实现供应链重构，现在是通过逐步递进的方式，用本土的模式去影响海外，以小胜换大胜、以空间换时间。”曲晓东分析。

　　记者采访了解到，年初至今，伴随着组织结构的调整，联想的供应链系统也在进行一场低调的区域整合，即将把AP(亚太区)纳入到原来的GCR(大中华区和俄罗斯区)，现在叫APR(亚太区和俄罗斯区)。目前，供应链的区域整合尚处于磨合期。

　　文化的杂糅与纠缠

　　联想另一个棘手难题是文化融合。联想文化已经面目恍惚。

　　一位跟随柳传志多年的“联想系”经理人如此表达自己的感受，“IBM、戴尔、联想文化的杂糅与纠缠，是一个可以要了命的问题，期待着柳总凭借个人威望妥善解决这个敏感问题。”

　　应该承认，文化整合上，联想迈过了第一坎儿，即与IBM做出了妥善的“切割”。

　　联想并购IBM达成之初，一次董事会上，柳传志发表过一个非常沉重的讲话。他说，毛巾挤水、成本管理是联想的核心竞争力之一，“我必须对股东负责，所以在花钱上必须严格控制。这些事情要处理好，如果处理不好，美国人会觉得你目光短浅只知道省钱。”后来，IBM方面还是剥离了部分高企的成本。

　　柳传志曾和联想集团第一任洋CEO沃德有过一次谈话，“业务要做好，还是要奉行说到做到的企业文化，否则，很多事情很难展开。”重组、整合前期，联想“说到做到”的品质发挥了有效作用。联想员工在接受任务时，只要搞清楚了目标和责任，以及边界条件支持，即无折扣地执行。而IBM的员工答应得痛快，但遇到环境情况变化，指标开始修正，任务落实也不尽如人意。

　　导出IBM、导入戴尔，其后成为联想新的选择。“导入戴尔文化具有一定的合理性，戴尔代表着一种商业模式的创新与成功，是业界的风向和标准。”曲晓东说。

　　从此以后，联想文化进入混沌期。

　　“刘军事件”标志着“戴尔元素”在联想进入“强悍”期。2006年8月31日，阿梅里奥以一种既狠又绝的方式将时任联想集团高级副总裁的刘军“请”出局，转而“祭”来戴尔的“空降兵”接掌联想全球供应链。

　　2007年10月，刘军回归，出任联想集团高级副总裁兼新成立的消费集团总裁。为了舒缓刘与阿梅里奥的“矛盾”，杨元庆曾极力主张——刘军直接向董事长汇报，不必向阿梅里奥汇报。作为CEO的阿梅里奥坚决不认可这样的安排，为此和杨元庆有过几次冲突与争执。杨元庆、阿梅里奥的矛盾在后期愈益显现，相反，在联想集团内部，阿梅里奥多次表达他对柳传志的由衷敬意，甚至还用了“敬畏”这样的词汇。

　　2006年至今，原本掌控关键业务的一些老联想人纷纷离去，既有业绩原因，也有公司政治的因素。

　　联想在国际化的征途中，不自觉地丧失了原本最具样板意义的比较优势，同时又没有将“国际公司”的企业文化彻底而有效地兼容并蓄、消化吸纳。

　　众所周知，柳传志向来对“人”的因素非常看重，为了保证“成分多元”的高管之间的坦诚沟通与有机协调。每个季度都会开专门的会议，进行关于跨文化交流的讨论与分析，高层非常希望通过这种方式打破沟通障碍与误解。

　　“联想国际化进程注定是一个艰难的过程。首先，联想对IBM PC业务的兼并，是弱势企业对强势企业的兼并，文化整合难度相当大。其次，中国国家品牌本身比较弱，由弱势形象的国家输出的品牌，是很难在强势市场占据主导地位的，至少品牌成长是一个漫长的过程。当然，现在联想国际化遭遇很大困难，和国际经济大环境有很大关系，毕竟，经济危机来了。”业内专家刘步尘分析道。

　　归总来看，联想在国际化过程中，暴露出两大问题：一是海外交付的效率低下，二是文化融合艰辛。这是联想最头疼的两个问题。通过开发一个紧密集成的供应链，戴尔可以运用互联网及时、精准地向客户提供定制化的产品，联想一直在努力，渴望通过学戴尔来提升竞争力，但是成效不彰。(张翼)