(声明：刊用中国《中华文摘》稿件务经书面授权)

　　文／张小平

　　真正的长寿是什么？那就是自己不在了，自己的企业还在，还在照常运转。

　　在中国，企业家属于稀缺资源。从改革开放至今30年，能够一直挺立潮头的企业家可以用凤毛麟角来形容。

　　他们为什么能够长寿？对那些硕果仅存的企业家进行样本分析，我们会发现各种各样的秘诀：比如说政治敏感度高，比如说持续创新能力强，比如说坚忍不拔的毅力，比如说善于挖掘人才，比如说未雨绸缪的危机意识，比如说敢为人先的闯劲，比如说规范的企业内部治理结构……也许，这一切还不够，还得加上几分运气。

　　长寿企业家们独特的个人魅力与能力值得我们尊敬，但我们更希望提炼出那些可以复制的、放之四海而皆准的商业素质。

　　“朕为始皇帝，后世以计数，二世三世至于万世，传之无穷。”自古以来，开疆拓土的创业者都希望自己的基业能够永继常青，这也是优秀企业家们的美好梦想。

　　“最牛村官”吴仁宝

　　不管外面如何风云变幻，吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”。

　　在中国，村支书是比芝麻还小的官。但吴仁宝的村支书一做就是近半个世纪，而且做得天下无人不晓，称得上“史上最牛村官”。

　　已届耄耋之年的吴仁宝，把自己半个世纪的经历概括为5个字：50年代“听”，上面说啥就做啥；60年代“顶”，发现明顶要吃亏，就改为暗顶；70年代“拼”，拼命大干；80年代“醒”，实事求是、加快发展；90年代“警”，警惕脑子不清爽，说错话干错事。

　　作为中国行政序列中最小的官员，吴仁宝谁也不敢得罪。但他并不一味盲从，而是“上有政策，下有对策”，以“形式主义”反对“官僚主义”。上世纪60年代最时髦的社会活动之一就是割资本主义尾巴，而吴仁宝一边猛掀“农业学大寨”的热浪，一边偷偷办起了小磨坊和小五金厂；80年代全国农村都搞分田到户，但吴仁宝却没有跟风，坚持要走发展做大集体经济的道路；90年代全国掀起乡镇企业改制浪潮，吴仁宝又提出了“一村两制”的构想，村民既可以进集体企业也可以从事个体经营……

　　不管外面如何风云变幻，吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”，在市场经济按劳分配基础上实现了劳动大众的共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里的一穷二白的小农村，发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里、年销售额400多亿的大华西村。

　　共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中，而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。

　　“忍者神龟”鲁冠球

　　他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。

　　把鲁冠球比喻成中国企业界中的“忍者神龟”再恰当不过。

　　龟者，长寿也：从1969年创办万向以来，鲁冠球已经稳稳当当走过了40年。神者，神通广大也：鲁冠球把一个小小的乡镇企业变成了一个跨国集团公司；而忍耐则是这位中国最长寿的企业家的最大特点：与那些急于求成的同时代创业者相比，他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。

　　1969年成立的万向启动资金全部来自鲁冠球个人投入的4000元，但在那个年代不得不戴上一顶集体企业的红帽子。直到上世纪80年代，鲁冠球才开始寻求企业的产权改革。当时他采取了极为明智的策略，那就是“搁置所有权，争取控制权”。1983年，鲁冠球与当地政府之间达成了承包的契约关系；1988年，鲁冠球又进一步采取“花钱买不管”的战术，从当时企业的3000万净资产中划出1500万作为当地政府的投资，与政府之间确立了投资关系，让万向变成一个股份化的企业。

　　这恐怕是全国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球的高明之处在于：这个产权设计外部边界清晰，内部边界模糊。鲁冠球聪明地绕开了最敏感的地带，并没有为自己争取个人股份，为日后的渐变留下无限的可能性。

　　在万向集团，虽然也执行内部持股计划，但所有者权益并未明晰到每个员工名下，而是为企业全体员工所共有。但在万向美国公司，鲁冠球却于2001年开始进行产权改革试点，独创了经营者基金，通过创造增量资产购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。

　　万向集团于2000年6月收购华冠科技，而直到4年后才将部分股权转让给旗下的万向三农，让其成为华冠科技第一大股东。万向集团名义上还是集体所有制企业，但万向三农则是鲁冠球和其子鲁伟鼎共同控制的私人公司。这无疑是鲁冠球在对万向产权关系明晰化方面所做的一次努力。

　　“小规模的公司MBO，人家不注意。我们规模大，就要做得更规范。”鲁冠球显得格外小心翼翼。

　　“杞人忧天”任正非

　　“很多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见。”

　　中国最悲观的企业家，非任正非莫属。

　　他的坎坷经历，决定他永远眉头深锁。因为从小家境贫穷，高三时他还没穿过衬衫；到40多岁时，他一事无成，还患上了严重的糖尿病；在1987年刚创业的5年时间内，他四处奔波却借贷无门；此后，他在国企和外资的夹缝中苦觅一线生机……

　　别以为任正非是一个心硬如钢的硬汉，其实他曾经一度处于软弱和绝望的煎熬之中。在一封给公司员工的公开信中，他透露自己曾是一个严重的忧郁症、焦虑症患者，甚至一度无法自我排解从而必须依靠医生的帮助。他说：“很多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。”直到1992年，华为研制出了大型数字程控交换机，他才开始尝到了成功的滋味。

　　静处时，任正非是焦虑的；出手时，任正非是冷酷的。通过那些一度被外界指责为“不正当竞争”的超常手段，华为迅速崛起。但任正非始终如临大敌，为了消除这份深重的危机感，他于1997年初推出了《华为基本法》。这是中国企业制定的第一部企业管理大纲。任正非给自己“画地为牢”：华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业，为了使华为实现这个目标，我们将永不进入信息服务业。

　　(摘自《英才商业杂志》)