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三大症状 长虹肯定有“病“，而且病得不轻，主要体现在三点上：一是“偏食”；二是内部组织体系“臃肿”；三是“高烧”。
在1998年以前，长虹不做终端市场，而是以大户批发为主。正是这种“偏食”的做法，使得1997年在济南出现了商家“罢售长虹”的现象，而在全国的一些大、中城市，长虹被迫从一些大中型商场撤退。尽管长虹在痛定思痛之后开始建立自己的销售终端市场网络，并使其在商家中的形象得到改变。但在2000年底至今年初，“偏食”的批发苗头又在市场上重新抬头了。长虹“掌门”倪润峰总结了“偏食”的病理反应：竞相杀价，致使价格不稳，乃至出现混乱。 据悉，长虹已经将自己的市场进行了细分，正在着手完善自己的终端网络。一位经济学家说过，现代市场的竞争就是网络的竞争，谁有终端网络，谁就有了竞争的资本。长虹现在不仅在国内建了终端，还将网织到了美国、俄罗斯、澳大利亚，这样一来就使长虹的产品直接在市场上进行消化。至于效果如何，还有待时日观察，但至少今后长虹将不再受制于商家掣肘和威胁。 依靠价格和规模，长虹成为“中国彩电大王”；依靠价格和规模，中国的彩电业迅速膨胀成为强大的彩电制造国。可中国彩电业在单纯追求规模效益的路上狂奔，而忽视了技术和制度的创新。中国彩电业一直没有自己的核心技术，走的是模仿和引进的老路，产业和产品结构不合理，低层次重复建设恶性发展。其结果是中国彩电业像沙聚而成的巨人，大而不强。为了“消肿”，倪润峰精简了的机构，合并同类项，重点就是不叫“消化系统”做无用功。倪润峰在长虹的“食物链”前端建立了面向世界科技前沿的研究中心，一方面使长虹在产品和技术上与国际市场保持同步，同时使其市场竞争力更强；另一方面增强了企业抗风险的能力。倪润峰下的处方是正确的，但要见效却不是一朝一夕的事情，贵在坚持。 导致“高烧”的根源则是“食火重”。长虹公司在15年时间里资产总额从2600余万元猛增至130多亿元，特别是在1993年至1998年期间，其产值、销售收入和利税年均增幅都在50%以上，倪润峰说，高速度掩盖了不少问题和矛盾，加上市场形势的急剧变化，使得长虹近两年走入低谷。走入低谷的直接原因是肥胖引起的高烧，“国内特大型企业”、“中国彩电大王”、“世界第四”等等的光环照在长虹身上，长虹开始发烧。走出低谷就得给“高烧”的头脑降温。倪润峰认为在全球范围来看，长虹还只属于中小企业。头脑冷静了，“高烧”也就快退了。 吃了老倪的药，长虹的“病情”似乎有所缓解，首先表现在市场反应速度快了。这一切从2001年开始已经露出了端倪。在倪润峰的一手策划下，中国彩电业新世纪的第一场价格战点燃了狼烟；同时长虹的“精显背投机”趁热打铁抢占市场，市场占有率再次夺得25%的份额。长虹还走出了四川，将腿伸到广东，拿下了中山三荣空调厂。这一腿插在珠江三角洲可以说是倪润峰带领下的长虹不再偏安于西南，而是要寻求一个更广阔发展天地。海边比地处内陆的四川有更多的优势，单单产品配套的便利一年就可以为长虹省下不少银子。 倪润峰的医术到底如何？年底应该可见分晓。 改善“饮食结构” 就目前来看，长虹的支柱产品还是“命系彩电”。这种产品结构，在竞争激烈的今天，显然是难有大的起色和作为，况且，以现在的形势，虎视眈眈在长虹周围的是一群国际级的饕餮巨狼。一位家电界的人士曾经说过“如果你要想与狼抢肉，你就要先变成狼。”这话用在今天的长虹调整上，显然倪润峰是先要将自己的牙磨硬了。从食草动物变成食肉动物，首先就要改变自己的“饮食结构”。 2001年，长虹一改多年的做法，“练牙”的第一口就咬住了彩电的高端产品，与国际同步的“精显彩电”抢占高端市场。第二口是外联内合，据内部消息披露，长虹与东芝的合作正在紧锣密鼓地进行；而与同处一隅的鼎天科技在手机电池方面的合作也露出雏形……而倪润峰为长虹的精心调配的“多元化食谱”也跃入人们眼帘：长虹空调的三期改造工程已在5月1日完成，年生产能力200万台，目标是明年挤进行业前3名，最后的目标是行业的前两名；锂电池、液晶显示、家庭信息平台、远程医疗网络方面全要拿出一流的产品。 这回长虹玩的全是当今和今后市场要流行的高端产品，用高端产品争利润，依靠大众消费产品抢市场。“大公司病尚未伤及企业元气，长虹的身体还是强壮的。”倪润峰说，长虹公司目前的130多亿元净资产中90%以上是优良资产，负债率仅为百分之十几。长虹的技术资源门类齐全，从1985年到今天，模拟技术、数字技术、显示技术都是一流的。在新兴的背投技术领域，长虹也是领先的。倪润峰相信，今年企业的销售收入、利润将比去年增长约20%，实现“今年走出低谷，明年稳步攀升”的计划。让倪润峰有信心基础是，长虹开始吃“多元化食谱”。 食补虽好，还要吸收能力跟上，长虹人应该牢记“欲速不达”的古训。 向索尼学习 1994年的索尼，面临着与长虹今日同样的困境。当时，索尼全球年销售额已超过400亿美元。然而，在这一片繁荣的背景下，刚刚担任索尼常务董事的出井伸之（今天索尼的CEO）却发现了其中的危机：企业的规模日趋壮大，效率却无法跟上规模的发展；企业内部的信息交流不够，重复投资和重复研发很多；硬件销售的利润率不断下降，虽然彩电的销售排名世界第一，但利润率跌至10%以下；市场营销“一对多”的模式已经达到了一个极限，无论你再投入多大的广告费用和人力，结果都是一样。 很早以前，索尼中国公司总裁川崎成一就曾表示，对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了。家电业竞争的核心不再价格，而是在技术。不管是在民用产品还是专业级产品，索尼都瞄准高端市场。索尼并不是面对所有消费者，不追求市场占有量，而是追求每一台彩电的附加值。索尼希望在技术上不断领先。业内常说，三流的做产品，二流的做技术，一流的做格式。索尼就是一个不断制造行业标准的企业。 2000财政年度，索尼的市值是13万亿日元，几乎是1999年3月末4.5万亿日元的3倍。2001年，索尼电子在日本市场更是大获全胜。3个月就完成了一些国内同行全年的利润。在中国乃至世界家电业普遍不景气的背景下，索尼却能异军突起，主要得益于其领导人及时进行的战略转型。索尼仍然市是世界家电业的一面旗帜，加强以技术为中心的核心竞争力使索尼成为强者。而只有强者才是彩电业真正的王者。 倪润峰希望索尼的今天就是长虹的明天。要实现这个愿望，长虹人必须加倍努力。入关的时间一天天逼近，留给长虹的时间并不太多了。文/险峰
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