佛山速度：诞生质量奇迹的奥秘

　　 2012年9月24日，长春，杨书辰接到了佛山工厂生产管理部部长的任命，而分给他的是一些刚刚入职的88、甚至90后的孩子，杨书辰心里沉甸甸。

　　 2014年10月，仅仅两年多，佛山工厂在德国大众集团全球80多家工厂的质量审核中排名第七，审核得分91，和第一名仅仅2分之差。来自德国的审核专家感慨：以前我只听说中国速度这个词，现在在你们工厂真正看到了。

　　 问及杨书辰部长这个成绩取得的奥秘，杨书辰回答：因为我有一批能够创造奇迹的员工。

　　 一、最原始的师徒式培养，从传帮带开始

　　 在熟悉刘铁的年轻人眼中，外号“七叔”的他是一个随和睿智的前辈，更是一个业务精湛的导师。“七叔的主意最多，总会有好办法，给了我们不少启发”，和他在一起的年轻人们如是说。在佛山工厂工作开展之初，就用自己的“好办法”为佛山工厂的物料筹措、生产计划、生产控制开了个好局。

　　 筹措的年轻人与采购、质保同事一起每月召开一次SQL会议，走访供应商核查产能；不间断组织培训，细致讲解佛山工厂供货的信息流、实物流和应急问题的处理办法，定期组织中德资源交流会，提前预警，及时升级问题。平稳的生产组织使实物流拉动更加平顺，部分指标远远领先其他工厂，为实物流模式转型提供了坚实的基础。

　　 一点一滴的细节做起，为生产一线服务，是刘铁对小伙子们的要求。梳理生产控制方案，从生产周例会到生产早会，从单一生产报表到各类生产指标的综合评价，从日常生产组织到重大生产变动的细节生产安排。生产控制业务一步步地朝着精细化、数据化的方向进行，有条不紊。

　　 “七叔”刘铁，正在用自己的实际行动，将一批小伙子往资深员工的道路上引，一同打造佛山工厂的传奇。

　　 二、最现代的流程管理，从应知应会手册开始

　　 一帮刚刚大学毕业的年轻学子，最习惯的是书本学习，因此，生产管理部从大学生最熟悉的学习方式入手，组织大家编纂“生产管理部应知应会手册”，在编纂中发现问题、解决问题，也让整个部门快速进入状态，完成知识的积累与传承。

　　 很快，生手变成了熟手，熟手变成了能手，开始编纂内部培训教程，为了拉动供应商快速提升能力，这些刚刚变成熟手的年轻人又开始编纂供应商培训教程，把零部件供应商纳入到快速提升的大家庭。

　　 刚刚结束长春实习的熊超强，刚到佛山，迎接他的是两周之后必须发出CKD件首批到货需求的挑战。但是订货系统存在异常尚未走通、零件的数据不完整、零件清单尚未完全锁定，这些因素都直接使得是否能及时发出订货需求成为一个未知。这个项目的筹措负责人居桦，此时也入职不到一年，而他要和熊超强等刚结束实习期的六位同事一起，啃下这块硬骨头！熊超强和张永柱一起，负责收到对外问题汇总清单后沟通解决，王洛与席方剑负责与德方CKD中心沟通资源异常零件，张浩与袁新鹏负责跟踪零件清单的更改项，各司其职，相互辅助，再加上关键时候杨部长的支持，最后首批零件需求按时成功发出。

　　 高尔夫生产组织牵涉到100多个国产化供应商，1000多种国产化零件，在“一个都不能漏”的目标驱使下，这群年轻人全心投入，零件分工，需求订货，清单核查，到货跟踪……一个个环节都精心控制，全力把关；每每看到他们刚给本地新供应商的新人员做完交流培训回来，提起电话，又顶着炎炎夏日辗转奔至物流仓库，处理那伴随着第一次零件到货纷至沓来的问题和异常……

　　 三、奇迹的背后是拼搏，“8+2”是新常态

　　 在佛山工厂，没有加班这个概念，有的是何时结束何时下班的节奏。所谓“8+2”就是八小时之外，还有两小时的业务学习，一般是每周两次，而在VDA 审核的阶段，这个2变成了天天。

　　 夜幕已经降临，此时的管控中心依然灯火通明但非常宁静，周华建还坐在电脑旁敲打着键盘，发出“噼里啪啦”的声响，他瞄了一眼电脑屏幕右下角的时钟，时间又到了19：10。他急忙收拾东西赶上了最后一趟回家的班车，带着疲惫的身躯，和没有整理完成的《VDA检查问题汇总清单》，回家还得继续，离VDA6.3审核还有28天了。

　　 这是他加入质量管理组后平常的一天，和他一样忙碌的还有组里的其他同事。他们负责部门体系建设和物流过程控制，体系建设包括质量管理体系、KPS、环境管理体系和安全管理体系，过程控制则包括目标管理、KPI、过程审核、流程快速检查、成本控制、KVP和Anlauf。

　　 质量管理组建组不久，周华建他们就迎来了体系认证和VDA审核两大任务。“这两个都是佛山分公司的第一次，而我们又是新员工、新团队，面临的困难会很多，但我们必须加倍努力，哪怕天天加班加点也要在今年为生产管理部建立起一流的管理体系，打造出与世界最先进水平接轨的汽车工厂物流。”这是组长杨颖在建组的时候提出的宣言，也是各位组员共同的坚定决心。

　　 22：45，问题清单终于整理完了，华建满意的伸了伸懒腰，一天的工作终于完成了。今晚的好梦过后，明天是奋斗开始的起点！

　　 做生产计划的都知道这么一个原则：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但计划不如变化快，变化不如电话快，作为年轻的老师傅，夏宇辉不仅要带徒弟，还负责动力总成和变速箱的计划编制工作，他把自己的工作提炼成跟踪工具，以至于后来接手他动力总成业务的洪岸柳在拿到夏宇辉自己编制的动力总成跟踪工具时不由发出感叹：“夏工真牛，这动力总成跟踪工具，牵一发而动全身，一处变化相应的关联立刻就能体现出来，那是相当的缜密啊！”。怎么才能把计划执行得清新脱俗呢？这个问题是夏宇辉和他的同事们面临的一个大问题。从小时均衡做起，收集停工信息，及时推进解决，提升工厂整体开动率；从车身流均衡做起，每一个生产指令背后都要有一整套合理的数据运算来支撑，每一步临危不乱背后都要有一整套的方案来应对。“从1台到1000台车，我们都有处理的对应方案，呵呵”。

　　 “未来是什么？未来在于我们的方向”，夏宇辉梳理了一下自己工作的脉络。 “目前超长的反应周期是客户的抱怨点，来源于预测的需求是不靠谱的需求。”他们未来要做什么，要做的是客户到生产之间最直接的对应。

　　 夏宇辉告诉我们，他们正在做均衡化生产，以每60台车为一组，每60台车各个车型、颜色、配置都是均衡的。他们相信均衡是稳定生产最坚实的基础。均衡化是目前生产上能达到的一个中阶水平。他们坚守个性化订单带来的挑战，他们相信这就是未来—越来越多来自于客户的真正需求，未来要做的是将来自客户的订单更加迅速的呈现给客户，并且是更过硬的产品。

　　 在佛山工厂尚未完全进入成熟生产阶段，又接到了新产品三箱奥迪a3 的生产任务，杨书辰说：“这绝对是一项伟大的工作，新品牌新车型的无缝并入，实现MQB平台车型的柔性化生产。”

　　 在上下一心、齐心协力的氛围下，仅仅一个月，零件主数据核查、包装方案确认、系统数据维护测试、系统培训、零件布库布线和目视化的工作，都按要求、按质量准时地完成，顺利实现了新产品的按计划投产。