银行业对外开放“渤海”样本：从吸收先进理念到本土化改造

　　资深财经评论员 周纯

　　中国监管层正在加快推进一系列银行业对外开放举措，如何更好地吸收外资先进经验来提高金融资源配置效率和金融服务水平，成为备受业内关注的话题。

　　作为首家在发起设立阶段就引进境外战略投资者的中资商业银行，12月20日，在第197场银行业保险业例行新闻发布会上，渤海银行行长助理赵志宏以“改革开放浪潮中 渤海银行的金融实践”为题，详细介绍了渤海银行过去13年与外资股东合作的经验和成果。

　　他提到，除了引进和吸收外资银行股东先进的公司治理、战略规划、风险管理等经验之外，在此基础上进行本土化的提升和改造尤为重要，这也让他们形成了不同于其他银行的“渤海特色”。

引入渣打银行作为唯一外资战投

　　据渤海银行副董事长冯载麟介绍，渤海银行与渣打银行从2004年7月开始，就投资入股事宜展开谈判，同年9月达成意向，2005年9月双方签署“发起人协议”。渣打集团通过其全资香港子公司渣打银行(香港)有限公司，正式成为渤海银行唯一的外资战略投资者，出资1.23亿美元，持股比例19.99%，临近当时外资持股中资行20%的上限。

　　彼时正是外资金融机构战略入股中资银行的全盛时期：中国的商业银行几乎无一例外地引入了外资银行参股。

　　但在冯载麟看来，渤海与渣打的“联姻”不同于此。因为渤海银行在当时是一家全新的银行，没有不良资产包袱和冗员负担等；另一方面，由于是新银行，中外资双方在文化、理念上的磨合成本更低，渤海对于渣打风险管理文化的植入也比较容易接受。

　　据他介绍，在筹建期间，渣打银行就派出近100人的团队，向渤海银行提供全方位的支持，“派出人数与渤海本地的团队人员数目相当。”这100人团队涵盖各个核心业务领域，包括科技系统、运营、风险管理、企业银行、零售银行、国际金融市场、审计等。2006年渤海刚开业时，执行层面有12名高管由渣打方面派驻，其中包括主管批发银行业务和零售银行业务的两名副行长以及首席风险官。

　　因此，渤海银行自组建时就引入了渣打先进的流程、技术、公司治理、风险管理制度。以公司治理为例，由于渣打银行的加入，使得渤海银行各位发起人股东在发起人协议中就对股东大会、董事会、监事会、高级管理层的公司治理组织架构、各公司治理主体职责边界以及议事规则等都做出了具体安排，对增资和股权变更也做出了程序性的安排，这在其他银行的发起工作中非常少见。

业务大集中模式提升运营效率

　　除了先进的公司治理经验之外，从2006年建行伊始，渤海银行就借鉴渣打经验，初步搭建起了业务处理大集中的营运模式，成为最早采用后台大集中营运模式的中资银行。直到现在，将单位结算账户的开户、变更、销户纳入总行集中作业管理的方式仍是区别于同业做法的渤海特色。

　　据渤海银行业务营运部总经理许萍介绍，这种以客户为中心、后台集中运作的方式，即在总行建立覆盖账户管理、金融市场、客户服务、财务处理、系统掌控、贸易结算、授信执行、资金交易等业务的操作后台，使得渤海银行营运条线在承担操作风险管理过程控制的关键职责与服务支撑职能的基础上，通过后台的集中运作，尽可能减少前台业务人员的操作，为行内外客户提供快捷、高效的服务，同时也有利于防控风险。

　　而在此之前，银行同业普遍的营运模式，是将各类业务处理分散在营业网点前台，网点全功能、柜员全流程，资源配置分散、成本较高。造成对前台人员的培训难度大、周期长，此外，由于一线人员及网点业务权限过大，一旦出现个人品德、风险意识、业务素质方面的缺失，极易造成重大风险隐患。

　　在坚持后台大集中先进营运管理理念的同时，许萍介绍称，渤海银行还根据自身的特点，利用信息技术手段不断进行管理方式的升级改造。如以机制建设为抓手培养合规文化；分行业务营运部负责人向总行和分行双线汇报；启动营运业务综合性集中作业平台建设等等。

　　不断完善的后台大集中营运模式，给提升运营效率带来了显著效果。许萍提供了一组数据：远程授权业务后台审核人员人均单笔任务处理时长由原来的42秒缩短为29秒、效率提升了45%；贷款集中作业标准时长由集中上收前每笔8.5分钟缩短至目前的5.5分钟，效率提升了55%；账户集中作业中的开户业务原来完成账户开立、客户信息补录用时2个工作日，现在从网点到总行后台集中处理用时只需45分钟。与之相匹配的是差错率的不断降低，远程授权业务差错率由原来的0.39%降低到0.15%，贷款集中作业差错率由原来的0.47%降低为0.31%，账户集中作业差错率由原来的16.55%降低到1.25%，处理质量分别提升了1.6倍、0.5倍、12.2倍。

　　此外，渤海银行还整合优化开户业务流程，对申请表、签章等资料和处理环节进行简化整合，客户填写表单从原来的10份减少到4份，加盖印章由10枚降低到5枚，客户在网点的等待时长，较之前缩短53.1%，有效提升了客户体验。

吸收基础之上的本土化改造

　　“伴随着国家改革开放不断走向深入，渤海银行从成立到发展，从壮大到转型的每一步都在对战略投资者的先进经验进行着引进、消化、吸收和本土化的升级改造。”赵志宏总结称，这也让渤海银行形成了区别于其他银行的“渤海特色”。

　　以前述提到的后台大集中营运模式为例，在经营的过程中，渤海银行根据自身的特点，不断进行升级改造。通过完善系统、细化操作标准等，使提升业务效率、降低差错的措施变得更易实现；通过技术手段整合、优化业务流程，真正便利了企业开户，切实落实‘放管服’要求；通过后台大集中业务操作有效防控了风险。

　　例如，从2013年开始，渤海银行启动了以“业务集中处理、风险集中管控、共享后台服务”为特征的营运业务综合性集中作业平台建设，持续优化业务处理流程和操作模式，将全国各分支机构的标准化业务处理进一步向总行集中，先后投产了汇款、柜面对公对私、贷款、账户、同城票据交换、支票影像等业务的专业化管理和集中化处理项目，统一了审核标准，前移了风险控制关口，降低了营运风险管理成本，实现了营运主要业务集中作业全覆盖。

　　此外，在信用风险管理体系构建过程中，渤海银行坚持了渣打银行风险管理中最具核心意义的独立性理念，形成了不同于传统银行的、具有“集中管理”和“垂直独立”特点的风险管理模式。经过多年的实践，形成了以独立的尽责审查、民主的风险评审、严格的问责审批为核心内容的“三位一体”授信决策机制，形成了总行-区域审批中心-分行的三级审批管理体系。“成立13年来没有重大案件发生。”赵志宏提到。这些措施有力地保证了渤海银行的稳健运行。

　　年报显示，截至2017年末，渤海银行资产总额达到10026亿元，存款余额5821亿元，贷款余额4649亿元，自2006年开业至2017年末，这三项指标的年均复合增长率分别达46%、45%和46%；渤海银行开业次年(2007年)即实现盈利，截至2017年累计实现净利润349亿元，年均复合增长率达65%。

　　在赵志宏看来，没有改革开放，没有引进、消化、吸收国际先进经验就没有今天银行业的蓬勃发展，没有立足国情的创新、提升和不断完善，也就不可能从引进来到走出去。“我们坚信，进一步的扩大开放也必将带来我国金融业的更加繁荣。”