从To C向To B：京东究竟为什么要主动求变？

　　中新网4月9日电 京东组织架构大调整、京东要淘汰10%的高管、京东职能部门优化……近一段时间以来，京东频频爆出新闻，经常处于风口浪尖之上。人们不禁要问，京东到底发生了什么事？

　　股价节节攀升下的“逆市”危机

　　实际上，自去年11月股价跌至谷底之后，在过去几个月里京东股价一直在稳步回升。投资人心知肚明，京东的基本面给人以充分的信心。今年2月底京东披露的年度财报显示，2018年京东全年交易总额(GMV)近1.7万亿元人民币，同比增长30%；全年净收入为4620亿元人民币，其中2018年第四季度净收入为1348亿元人民币，连续5个季度实现单季收入破千亿元；全年净利润达35亿元，并实现连续12个季度的盈利，稳固行业领先地位。

　　截至2018年12月31日，京东过去12个月的活跃用户数为3.053亿，相比上个季度成功止跌并略有增长。此外，京东还首次披露了2018年第四季度的季度活跃用户数同比增长20%，用户的复购率正在提升、用户粘性正在增加，而这也将带动单个用户对平台交易额的贡献值上涨。

　　对比京东和拼多多的数据上便可发现其中的显著差异。2018年京东的用户人均贡献GMV约为5568元；而拼多多人均贡献GMV仅约为894元。尽管拼多多的年度活跃用户数略高于京东，但拼多多单个用户的平台交易额贡献值仅为京东的16%。

　　这也就能解释，为什么过去一个季度，京东市值稳步回升至450亿美金以上，而拼多多却跌破了250亿美金。可以这样说，目前的京东正走出过去一年股价的低迷，步入稳健、高质量增长的轨道。

　　产业互联网驱动的组织升级

　　拨开表面的迷雾，我们看到京东的业务是健康的。在这种形势下，为什么京东要做出如此大的组织与人员调整呢？这还要从近一年前说起。

　　2018年7月，京东商城宣布实施轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。而此前的近两年时间里，京东商城CEO是由刘强东自己兼任的。这无疑是刘强东的放权。

　　果然，2019年初京东明确了“小集团、大业务”的治理结构，京东零售、京东数科、京东物流三大核心业务全面亮相，再加上保险、物流地产、云计算、AI和海外等业务，京东集团已形成全面的布局，全面从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型。

　　明眼人已经看出，京东的这一转型，背后的业务逻辑是要实现从“To C”向“To C+To B”的转型。京东过去十几年积累的供应链、物流、技术、服务等核心能力，除了满足自身的业务需要，更要对外开放，帮助上下游合作伙伴实现产业升级。这是一场从“消费互联网”向“产业互联网”的华丽升级。

　　居安思危的自我“革命”能力

　　毋庸讳言，经过了十几年的高速成长，从一家几百人的小公司成长为近18万人的业界巨擘，京东内部管理也出现了“大企业病”的苗头。对于公司的管理问题，刘强东是高度警觉的。春节后京东的内部会议上，就曾传出刘强东怒斥公司高管“人浮于事、拉帮结派”的声音。

　　果然，刘强东的风格从来不是说说而已。过去一个月时间里，京东高管层连续传出离职信息，有多位高管都曾跟随刘强东打拼多年，但面对企业的升级变革使命，刘强东还是毅然决然地对组织架构和人才结构做出调整，决不拖泥带水。

　　事实上京东“小集团、大业务”的治理结构，即集团总部的职能从管理型转变为战略型，将运营职能下沉，决策前置，总部只是作为一个支持平台，更加关注协同发展、提供各种数字化管理。

　　与“小集团、大业务”相配套的管理新模式则是刘强东在春节前全员信中第一次提到的Big Boss，简言之就是将决策权下沉，让一线管理人员成为真正的“老板”，拥有决策权，可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势，快速做出反应，并拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。

　　在京东零售集团的开年大会上，京东零售即明确提出了零售板块大中台建设的目标，将过去十几年积累的专业化能力沉淀，做好对前台的赋能和支持。除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台之外，京东零售还大力开展供应链中台的建设，在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下布局相应的能力建设，打造核心竞争壁垒。

　　产业互联网的发展趋势，腾讯、阿里、百度等几家互联网的龙头也都看到了。或许过不了多久，刚刚争夺过移动互联网“船票”的巨头们就要为争夺产业互联网的“船票”而大打出手。

　　与BAT相比，京东在产业互联网跑道上并不落下风，甚至在很多方面走在了行业的前列。目前京东集团旗下已成长起包括企业业务、新通路、智能供应链、智能城市、企业金融、企业保险、开放物流、IoT、云计算、AI、AR/VR等众多企业级业务，形成了包括从底层物联网/物流基础设施解决方案，到IT基础设施解决方案、平台应用解决方案、垂直行业解决方案、客户端场景解决方案在内的完善企业级解决方案体系。

　　京东的优势在于，零售一端衔接供应端，一端衔接消费端，在社会经济中发挥着流通干线的作用。京东之所以能够在To B市场全面布局，恰恰是由于十几年来京东聚焦于零售行业的互联网化，在供应链、物流、技术、金融、服务等方面积累了核心能力。这些能力恰恰是产业互联网所必需。

　　在致员工的公开信中刘强东表示：“为社会创造最大价值一直是我们存在的根本理由。回望过去，我们通过建立自营体系、自建物流，解决了正品行货、社会物流等难题，虽然历尽艰辛，但在强烈责任感的驱使下，我们都走了过来。”刘强东坚信，只要坚持以创造价值为导向，发扬京东一贯的拼搏精神，就一定能战胜任何困难。

　　刘强东的风格就是雷厉风行，看准了未来的发展方向，会对公司战略到执行做彻底的变革。或许走过变革期的阵痛，人们会发现刘强东又押对了跑道，而且再次冲在了前面。