企业“加法”战略自救 走多元化经营道路

　　2013年以来，受多重因素影响，包括白酒行业、餐饮业、乳业在内的多个行业均遭遇不同程度的冲击，多家企业经营进入“寒冬期”。逆境之中，实施“加法”战略，走多元化经营的道路，强化企业的综合优势，成为许多企业的“救市”之举。

　　白酒巨头转战医药领域

　　8月28日，五粮液集团与中国医药集团总公司签署战略合作协议，双方将就制药、医疗器械的生产、销售等方面开展全方位合作，打造国药川南新基地。五粮液集团这一“不务正业”的举动让很多人感到疑惑和不解，白酒巨头进军医药领域究竟意欲何为？

　　一些业内人士认为，五粮液集团此次与中国医药集团的合作是其在白酒行业的低迷期大规模进军医药领域的一个信号，同时也是五粮液集团所推行的“凸显酒业，优化多元”发展战略的具体体现。

　　根据国家统计局近期公布的数据显示，今年上半年，白酒行业收入增速、营业利润率等数据均呈现下降趋势，整体行业“低迷”。1至6月收入2402.1亿元，利润399.1亿元，增速较去年同期分别大幅下降18.2%和54.5个%；行业毛利率35.4%，比去年同期下降2.7%；营业利润率16.6%，比去年同期下降1.9%。

　　事实上，2013年以来，受政策和市场影响，诸多高端白酒企业均呈现低迷的发展态势，在销量以及净利润增速方面出现了明显的下滑趋势。而作为白酒行业的龙头企业以及高端白酒的代表，五粮液集团也难逃“寒冬”厄运。据了解，伴随着产品销售量大幅下滑，目前在全国多个省市出现五粮液专卖店“关门”的现象。

　　五粮液集团公司董事长唐桥表示，五粮液此次与国药集团的战略合作，可以充分发挥国药集团强大的渠道网络、产品研发优势与先进的管理经验，以及五粮液的硬件、社会资源等优势，双方的合作必将实现优势互补，有利于推动双方的跨越发展。唐桥同时指出五粮液集团除了要在酒业上进一步做大做强、保持领先地位，还会优化选择一些产业进行重点打造。

　　高端餐企推行“大食品”战略

　　8月28日，商务部发言人姚坚在新闻发布会上透露，2013年全国餐饮收入创下了自1991年以来除2003年“非典”外的最低值，中国餐饮行业面临前所未有的严峻形势。姚坚认为，随着中央厉行节约、反对浪费八项规定的出台和逐步落实，公务消费日益规范，客单价格逐渐回落，这让餐饮业收入下滑更加明显。

　　在中国餐饮业整体业绩下滑的同时，各家餐饮企业的业绩表现也是不容乐观。以湘鄂情为例，据湘鄂情公布的中报显示，2013年上半年湘鄂情实现营收4.27亿元，同比下降38%，净利润亏损2.2亿元，同比下降388.08%。此外，小南国、全聚德等多家餐饮企业的业绩也出现了大幅下降。在这种情况下，餐饮企业进行战略调整，谋求转型升级已经成为必然选择。

　　从目前来看，高端餐饮企业大多已经“放低身段”，逐步回归大众化餐饮服务，更加注重品牌与特色，以求赢得更大的市场，破解当前的营运困境。另外，值得注意的是，餐饮企业实施多元化经营，积极拓展其他相关业务，也成为餐饮企业摆脱行业危机、在新一轮竞争中取胜的重要手段。

　　近期，同样在2013年发展不力的餐饮企业俏江南开始推出其“大食品”战略，正式涉足食品行业，这引发了业内外的广泛关注。据了解，俏江南集团CEO汪小菲已经注册俏江南子公司——合润麟，主营茶饮料、以及“俏江南”品牌的调味品、米、面等多种食品。

　　与此同时，俏江南集团已经与北大荒米业集团签署战略合作协议，旨在打造全新的绿色食品安全供应链。俏江南的这一战略也被视作俏江南转危为机、尝试多元化经营的全新发展战略。

　　乳企博弈中的“木桶效应”

　　与白酒行业及餐饮业相同的是，中国乳业近几年也受种种问题事件困扰，并且一直处于动荡发展之中，而中国乳企在“加法”战略选择方面又不同于白酒企业和餐饮企业，其战略运用呈现出更多的相关多元性。

　　伊利与蒙牛作为中国乳企的两大巨头，其“加法”经营的原则更多是体现在乳业领域内部而非其他领域，这种方式往往更具战略关联性，也更容易打造企业的综合优势。

　　近日，蒙牛和伊利陆续发布财报，其中伊利8月30日晚发布的年中财报显示，上半年伊利实现营业收入240.21亿元，实现净利润17.46亿元；而就在一天前，蒙牛乳业也发布了其2013年中期业绩，公告显示，蒙牛乳业上半年总营收206.68亿元，实现净利润7.495亿元。

　　分析比较两家企业的财报数据发现，液态奶的产品收入均为两家乳企的主要收入来源，其中蒙牛的液态奶收入比重更是高达88.3%。但在其他产品盈利贡献上，伊利的营收比重要明显高于蒙牛，其中仅是奶粉一项的收入就高达30亿元，与此形成鲜明对比的是，蒙牛在包括配方奶粉在内的其他乳制品业务方面则亏损达4688.9万元。

　　这场博弈之中，“木桶效应”在蒙牛一方集中显现，而伊利似乎更好地运用了企业的“加法”战略，其通过大力拓展产品范围，优化产品结构，最终给自己带来了更多样的营收，强化了抵御市场风险的能力。

　　据了解，蒙牛已经着手进行战略整合，加大对产品结构的调整，开始围绕重点产品品牌，开展多元化的市场推广，力争补齐“木桶”中的短板，实现产品的均衡化，争取更多的市场份额，全面推进企业的转型升级。

　　“加法”战略并非万能

　　“东方不亮西方亮”，这或许是大多数企业采用“加法”战略经营的一个初衷。事实上，企业的“加法”战略确实是企业有效化解风险、拓展产业规模、提升综合实力的有效方式，而国内也不乏因采用“加法”战略而成功的企业，海尔和康师傅便是其中的典型代表。以海尔为例，“如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品”，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生的这句话一直被看作是海尔“加法”战略的形象描述。海尔的家电产品系列从电冰箱开始，逐步扩展至包括空调、洗衣机、热水器、微波炉、彩电、洗碗机、电熨斗、吸尘器等几十个门类，最终由一家单一的电冰箱企业发展成为全球知名的大型家电品牌。

　　业内人士认为，对一些品牌积淀和自身实力较为深厚的企业，利用品牌效应做加法可以更好地打造其综合优势。事实上，企业只有通过专业化经营做好品牌优势，通过主业的品牌辐射效应，完善产业链，才能形成企业的整体竞争优势，最终在发展中赢得主动。

　　但企业同样应认识到，“加法”战略并不是万能的，也不是对所有类型的企业都适用，选择做加法还是做减法，这取决于企业的自身实力和定位以及所处的外部环境，同时企业应考虑投资成本和潜在的风险，切莫造成“东方不亮西方也不亮”的后果。