企业文化阻日本电子产业复兴 缺乏有效激励机制

    联想电脑进入日本家电市场，成为索尼最大竞争对手。图为顾客在选购联想电脑。

    本报记者 田 泓摄

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    7月1日，从索尼分离出来的VAIO个人电脑业务正式由日本投资基金“产业合作伙伴”接手运营。当天，这家新成立的公司发布了3款新产品。

    与此同时，索尼交出了一份令人沮丧的年报：2013财年，索尼的最终损益赤字为1283亿日元（约合12.6亿美元），占营业额七成以上的电子部门连续第十年亏损。曾经是技术革新领跑者的索尼，缘何逐渐落入颓势？其中的原因值得思考。

    “工程师文化”一味追求技术极致，不善于了解市场的需要

    亚洲开发银行研究院研究员邢予青告诉本报记者，索尼在电脑业务上的失败是必然的。日本并不掌握中央处理器、操作系统等电脑核心技术，又不具备制造成本优势。更重要的是，进入互联网时代以来，日本电子业就没有拿出过称得上“革命性”的新产品。

    出身索尼的VAIO社长关取高行在记者会上表示：“将在追求客户需要的性能和设计的同时，保持成本意识。”今后，将专注于日本国内高端市场，力争在2015年实现30万台至35万台的销量目标。

    今年2月，索尼宣布出售个人电脑业务，加快重组步伐。1996年索尼与微软和英特尔联手开发的VAIO个人电脑曾经创下年销售量870万台的辉煌，被视为索尼走出家电领域进军信息技术领域的象征。随着以联想为代表的廉价个人电脑和以苹果为代表的平板电脑的崛起，一向走“高大上”路线的VAIO节节败退，市场份额停留在2%，排名世界第九。

    如果用对比的眼光看，日本电子业的颓势就更加清晰了。2013年，韩国三星电子的营业利润为3.69万亿日元（约合361亿美元），而日本索尼、松下、东芝、夏普等8大电子巨头合计营业利润不足2万亿日元（约合196亿美元）。

    当年，苹果公司创始人乔布斯满世界要找一块既轻巧又容量大的内存，结果终于在日本找到了。日本手握“秘笈”，为何生产不出受欢迎的产品呢？邢予青认为，日本电子产业整体上还是有好技术的，但是，日本企业的“工程师文化”一味追求技术极致，不善于了解市场的真正需要。索尼曾想通过三维电视机来挽回颓势，但谁会喜欢戴着眼镜看电视？日本的电子产品普遍功能过剩，却并不受日本以外的消费者欢迎。

    邢予青刚买了一款日本某品牌的高级照相机，结果发现，操作界面极其复杂，很不好用。“你想想，全世界能有几个顾客能像日本人一样耐心地读完100页的说明书？”

    过于重视业绩，以销售数量为导向，削弱了索尼的创新能力

    索尼是靠技术创新起家的。1946年索尼创始人井深大在索尼创立宣言书中写道：要充分发挥勤勉认真的技术人员的技术，建立一个自由豁达、轻松愉快的工厂。之后的几十年，索尼先后向世人奉献了半导体收音机、随身听和3.5英寸软盘等12项划时代的技术革新产品。“从20世纪90年代后期开始，索尼的革新能力明显减弱”，跟踪采访索尼20年的《日本经济新闻》编辑委员西条都夫认为，索尼经营理念从技术优先变成销售领航，是索尼“体质”改变的主要原因。职业经理们尽管仍将技术研发视为核心，但是过于重视业绩，以销售数量为导向，削弱了索尼的创新能力。 “工程师文化”对今天的索尼来说更像“走钢丝”，考验的是管理者在市场开拓和技术创新之间的平衡能力。一位曾领导开发出畅销游戏机的原索尼副社长批评，现在的事业部长很少有开发新产品的经验，缺少因为开发出好产品而崭露头角的员工。

    东京大学制造业经营研究中心特任研究员吉川良三认为，韩国三星电子利用1997年亚洲金融危机的契机，实现了制造业战略的大转变。巧妙运用数字技术开发受欢迎的产品，并快速批量生产。而日本企业则固步自封于模拟技术时代的成功，满足于自搞一套技术体系，痛失机会。

    企业仍然实行论资排辈的制度，缺乏有效激励机制

    吉川良三指出，日本企业要搞清“国际化”和“全球化”的区别。过去日本经常使用“国际化”概念，强调的是利用海外廉价的劳动力降低生产成本，造成海外市场需求与国内设计脱节。而“全球化”则应该是针对不同市场消费者的多样化需求迅速做出反应。日本的当务之急是要培养有创新精神的人才。吉川良三说，以他在三星电子工作的经历看，所谓创新人才就是“哪儿都能睡，什么都能吃，和谁都能聊”的具有国际视野的人。

    邢予青认为，索尼并没有真正实现国际化，企业实行的仍然是论资排辈的“年功序列”制，缺乏有效的激励机制。

    日本最大的广告代理公司“方达”方案部副部长冈崎茂生认为，日本企业缺乏“品牌故事”的创造力。要解决这个问题，必须培养更多富有个性的年轻人才。日本的企业并不认可拥有突出个人才能的员工，不听上司话的年轻人往往会被视为异端。现在，一些日本大企业开始设立“风险投资基金”，希望与公司以外有创业愿望的年轻人合作。

    在最近一次公司重组说明会上，索尼社长平井一夫确定游戏、移动和成像为核心业务。可穿戴设备将是索尼未来开发的重点。而索尼公司的研发人员也在探讨产品如何在“独特”和“大众”之间取得平衡。索尼一向以面向高端市场自居，但对于索尼这样的“巨无霸”，个别小众产品并不足以支撑销售规模。“日经在线”专题文章认为，索尼能否让新技术不再拘泥于“独特”，而是在改变人类生活方式的同时，将其培育成如当年随身听那样的受广大用户欢迎的产品，将成为索尼复兴的试金石。

    （本报东京7月3日电）