国美“蜂巢变革”大规模定制的组织基因

　　我们处在一个竞争最激烈、市场最透彻、商业环境日新月异的行业。在这个纷繁复杂、瞬息万变的多元零售时代，没有任何一种业态、模式可以永远领跑，可以高枕无忧，只有紧跟时代脉搏，不断地创新、变革、推陈出新、以变应变的企业，才能引领潮流。——杜鹃

　　当来自哈佛商学院、沃顿商学院的诺奖专家和教授仍在探讨什么才是“大规模定制”的可靠路径的时候，在中国，一向以“稳健性创新”而著称的零售业巨头国美，却正实践着大规模定制的成功案例。

　　围绕“大规模定制”在满足用户个性化需求的“定制”（C2B）和实现有效成本控制的“大规模”之间的平衡问题一度令人困惑，即便是市场上很多正在尝试将“定制权”交给用户的企业，也一再犹疑是否能够将“定制商品”凑够一定数量的十字路口。改革势在必行，但如何获得成功，业界充满茫然。

　　然而，国美在采购形式上的率先改革却意外地成就了“大规模定制”在国内发展的雏形。目前，国美现在销售的商品中有32%由国美完全主导其选型、订单和定价，未来，到2016年差异化商品在国美总商品中的占比有望提升到50%以上。

　　事实证明，正是差异化商品的经营能力，已成为国美的核心竞争力。这个核心竞争力在国美内部叫做“低价格、高毛利”，低价格是客户需求，而高毛利是企业持续健康发展的需求。国美商品结构的有效组合，成为了国美利润的重要源泉。2015年1月22日，国美电器发布的2014财年盈利公告中，国美电器上市公司部分的综合毛利率预计亦将超过18%，净利润率预期将超过2%，预期净利润将同比增长约40%。

　　显然，国美已经实现了从消费需求到商业模式的自动化转换的能力，这恰恰是商业4.0时代的核心和精髓。

　　国美差异化商品首现“大规模定制”模式

　　按照本刊专栏作者周庭锐教授的描述，“单凭创客不可能充分满足商业4.0时代所需的一切供给，纯粹的工业4.0并未很好地考虑到从消费需求到商业模式的自动化。”由此，商业4.0是工业4.0在需求面的有益补充。

　　而这一补充则主要体现在：通过对消费者行为和起心动念的监测与追踪，可以不断侧耳倾听现有顾客和潜在消费者的心声，由此所捕捉的大量消费数据必须利用数据科学进行计算与建模，并自动转化为商业决策与运营模式，然后通过工业4.0，随时动态调整生产流程来因应消费需求的动态变化。

　　简言之，结合工业4.0，商业4.0实现了“消费需求-商业决策-运营模式-生产流程”之间所有元素不间断对话的能力，本质上实现了工业结合商业全价值链的完整自动化。

　　事实上，国美差异化商品的经营能力所获得的成功，恰恰是企业回归零售业本质，满足消费者需求的成功。

　　按照国美总裁王俊洲的介绍，国美要提高毛利率，却又保证消费者不在价格上吃亏，唯一的方式是提升采购能力，压低采购价格。由此，在价格战成灾的渠道竞争中，国美开始淡化“纯渠道”的角色。

　　“从2012年开始，国美改变了和供应商的交易方式，以前是供应商做什么，国美卖什么，供应商决定售价、控制仓储、控制产品，而国美的角色主要是中转，做着流水倒扣的生意。而现在，国美会根据自己对市场的判断进行采购，由自己承担库存成本。”

　　改变交易方式后，国美采取了OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等采销模式。新模式和以前相比更大的好处是，国美部分销售的商品，同行没有，这就意味着定价能力更强。

　　举例来说，国美可以根据既有消费数据的追踪分析，判断未来某一品牌、某一规格段的商品受追捧的程度，消费者可接受的预期售价，以及自身的成本控制能力，最终选择是否进行定制化生产。

　　这一做法的结果显示，国美库存周转率在加快，这也意味着国美库存管理能力比供应商强，而库存周转能力不过是国美强势供应链的一个方面而已。

　　按照此前学界对大规模定制核心能力的描述，实施大规模定制的企业需要有能够准确获取顾客需求的能力，有面向MC的敏捷产品开发设计能力，拥有柔性的生产制造能力。同时需要企业提供整个价值链的快速响应作为保证。

　　国美高级副总裁何阳青表示，“一方面，国美一直在寻找电商可盈利的发展模式，目前亏损烧钱的模式并不健康，按现有同行模式快速发展是无法获取未来的；另一方面，国美一直在寻找支撑线上快速发展的价值平台。现在这个价值平台已经找到，说白了，竞争的核心不在网络界面，而在于是否拥有能为界面和消费者体验提供的‘供应链价值平台’。”

　　何阳青告诉记者：“虽然国美当前经营的差异化商品在总体销售收入中的占比不断提升，但从差异化定制商品的内部比例上来看，来自三洋、伊莱克斯等品牌定制的商品占比正在下降，而某一品牌某一规格段的商品占比却呈现上升趋势，这代表着消费者个性化需求的增强，也暗示着国美在反向定制策略上的成功。”

　　新战略再埋C2B伏笔

　　值得注意的是，目前国美已将打造定制品牌专属产品作为业务体系独立运作，并已具备丰富经验，形成了差异化的产品竞争优势。

　　何阳青表示，“在企业运营中，无论是商品的供应、产品的宣传、门店的商品展示，售后、安装、服务，还是产品的规格、性能、定价，其实统统都是由消费者决定的。秉承这一思路，国美的所有策略都以此为终极追求。”

　　由此，在国美2015年的最新战略版图中，大规模定制成为了一个没有被明确标榜却又极其重要的战略焦点。而国美系统内几乎所有的新战略无不与此产生这样或那样的关联。

　　以国美在线为例子，去年年底，国美在线董事长牟贵先提出了2015年的1+5战略规划，“围绕持续提升用户体验这个核心的‘1’，新的一年国美在线将在物流、家居家装、社交加店面、渠道下沉、互联网金融五个方面进行重点突破。”

　　以“社交+店面”为例，表面来看它是是一种对传统门店的全渠道零售改造，通过驱动线下的1600多家门店在线上开设微店，打造结合店铺端、互联网端、数据运营端的综合O2O销售体验商业平台。但实际上，通过“社交+店面”形成的微店，最终将通过社交媒体建立以个人为中心对外辐射的新营销模式。

　　牟贵先预言，“国美在线不一定依赖于腾讯。除了家庭用户、企业用户和汽车用户，国美在线还重点做个人用户，“我们借助现在去中心化的社交模式，结合自身各种资源，然后做‘社交加店面’，要把个人用户也粘起来。”不久的将来，会推出相应的产品。

　　不仅如此，在国美着力打造的“国美家”战略中，C2B的定制模式已经非常明显，这正是国美家居家装未来的商业模式所在。

　　“我们后台匹配了6000多个3D房型图的数据库，今后还会逐步增加。”牟贵先透露，在家庭装修方面，国美在线与东易日盛战略合作。“在2015年，国美在线希望能找到10万个家庭，为它们提供全套的基础性商品以及后续的商品和服务。”

　　说白了，国美在线希望借助首家在线上利用3D技术提供整家装修服务及家庭用品的电商平台的优势，为用户提供设计、选材、装修、购物一站式解决方案。

　　大数据为国美定制提供支撑

　　值得注意的是，在2015年国美与索尼的合作中，双方将包销定制的商品聚焦在了高端市场，包销定制多款48寸~65寸的4K智能电视。同时也将探索在游戏机、数码、电视等领域展开深度合作。

　　来自厂商的人士表示，他们现在与国美的合作框架的设置，很大程度上看好国美后台大数据系统对过亿会员消费行为和消费习惯的分析，加上国美管理者多年实战形成的经验模式，可实现对消费者需求的精准预判。

　　“举例来说，比如我们跟海尔的系统，海尔在青岛，如果今天晚上海尔有兴趣，完全可以在后台上看到海尔今天在国美系统卖了多少万台产品，都是在哪个城市、哪个门店卖的，卖的什么价格，同时他能看到在北京的库存、上海的库存，库存清单是多少，这样海尔就能够根据销售和库存变化提前备好货，并提前把货都拉到相应城市，等顾客一下单第二天就可以送到。”何阳青说。

　　牟贵先则告诉记者，“国美在线将用户体验细分为23个大环节63个细节，这一方面有助于国美与同行的对比，另一方面也是细化数据收集的重要方式。”

　　举例来说，国美在线将用户购物流程中的涉及用户体验的各个环节进行了拆解，大项包括首页、搜索、列表、商品详情页、购物流程、支付、取消、交付、退换货、会员共十项，在每个大项下面再细分成无数个小项，比如在支付环节，就包括支付转化率、支付成功率、支付转化页退出率、三方支付平台页退出率等，在支付环节还包括出库效率、出库服务体验 、出库功能、出库客服满意率、妥投效率、妥投服务体验、妥投功能、妥投客服满意率等。

　　不难想象，这些数据的收集，对于国美完善整个定制版图将起到重要作用。

　　而这样的战略布局，很容易让人联想到国美电器创始人黄光裕之妻杜鹃在国美2015年年会上的讲话，杜鹃在这一讲话中强调了“移动互联网的出现带来了多元化零售时代，在这个多元零售时代，消费行为个性化、消费时间碎片化、消费场景多样化等消费新趋势正在显现，过往粗犷式的增长方式已经一去不复返，快速变革、适应市场和消费者已是企业唯一生存和发展必经之路。”

　　杜鹃表示，国美变革的核心是“不离其宗，谓之天下”，零售之根本是如何充分满足消费者的“商品需求”和“服务需求”。

　　蜂巢式组织变革

　　事实上，早在2014年，国美就已经在配合O2M全渠道零售商战略的模式推进组织的变革，组织扁平化成为其目标。

　　“国美以前的组织模式是一级市场来带二级市场，举例来说，广东国美管江门，体现在供应链的支撑上，商品也是先发到广州再调到二级市场的江门，这其实在效率上已经大打折扣。而上半年的财报显示，二级市场无论销售总规模及同店增长都比一级市场高出一倍，这代表了二级市场高速增长的态势。因此，我们决定把二级市场独立出来，独立考核，把组织做扁平。”王俊洲说。

　　按照这一设计，国美原来由四个大区管辖54个分公司，调整为七个大区直接管辖200家分公司的结构，即将原来二级市场里的146家分公司独立出来，直接划归大区管辖，而原来四个大区变成七个大区。实践证明，这是国美提升供应链效率，提升消费者消费体验的重要战略。

　　但是，国美在布局移动互联时代的大规模定制战略，仅仅有这些还远远不够。周庭锐在描述商业4.0的特征时就表示，“利用工业4.0来满足商业4.0的消费需求，工业4.0本质上更适合大量小型企业之间通过智能协作，来满足大量消费者的量身定制需求。”

　　在周庭锐看来，这既不是工业革命之后的专业量产，也不是精益生产革命时期的少量多样，更不同于单一生产企业为客户提供的大量定制服务。这是一种全新的N2N生产模式，不仅小微企业将因此获益，能够洞察先机嫁接需求的厂商，也将因此成为明日帝国。

　　或者，正是配合时代的极具默契性的选择，国美在线在其2015年的战略描述中，提出了“人人都是CEO，快速行动，协作创新”的三环模式，而这恰恰是商业4.0时代组织变革的核心要义。

　　与此同时，国美在线表示，“要推动新业务组织建设和人才引进，推行小团队孵化项目，实现组织蜂巢效应。”

　　“这种蜂巢效应是指特定产业中的众多具有分工合作关系的组织，基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。它具有突出的稳定性和抗弯曲能力。它的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟；相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化；分享性，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。”

　　不仅如此，国美在线全面推进以客户为中心的管理模式，采用倒金字塔管理模式，通过流程优化，充分授权，一级级地的支持实现与用户的及时互动。

　　“对于消费者而言，线下实体店、线上电子商务或移动端已经没有边界和顺序之分，自由转换是现在消费的最大特点。所以无论是国美线下实体店还是国美在线，都应共同遵循“客户需求”和“商品需求”极致满足的原则。”杜鹃说。

　　显然，人人都是CEO，蜂巢式组织变革恰恰是满足这一原则不可或缺的组织形态。