不久前，京籍企业泰沃德因收购了美国密尔沃基市一家大型购物中心而震动业界，因为该项目是至今国内企业海外收购的最大商业地产项目。

　　2009年也是中国企业躁动的一年：吉利公司敲定了从美国福特公司收购瑞典沃尔沃业务的商业条款；广东顺德日新公司宣称成功收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿；中国铁建联合铜陵有色以44.11亿人民币收购了加拿大考伦特资源公司66.67%的股权，从而获取后者位于南美洲的厄瓜多尔铜矿资源；温州商人叶茂西收购了英国“螺旋桨”(PR O PELLER )卫星电视；圣象地板全资收购美国一家知名建材销售商……

　　凡此案例一遍遍刷新中国企业海外并购的数据。据数据提供商D ealogic最新统计，整个2009年，中国公司的海外并购交易总额达到460亿美元。而按照普华永道的预测，“2010年海外投资还将有40%的涨幅”。

　　值得注意的是，与前几年国有企业主导海外并购截然不同，金融危机带来的这波海外并购潮频现民营企业身影，并购涉及的行业，运作的路径，背后的动力等等也更趋多元化。

　　法国巴黎资本(亚洲)有限公司一高层分析，中国企业海外并购大概可以分三个阶段：第一阶段是五六年前兴起的民族品牌并购国际大品牌，典型的案例如T C L并购汤姆逊；联想并购IB M等。品牌并购考验双方管理文化、运作体制等的融和度；第二阶段是两三年前兴起的“到南非挖矿”式资源材料型并购，剔除当地政变、战乱等因素，和平运作的成功案例相对较多；第三阶段就是本次金融危机掀起的海外并购潮，在国家鼓励多元资本走出去的背景下，“敢打敢拼”的中国民营企业扛起进攻的大旗。

　　这里面的动机可能很多。

　　“腾中重工并购悍马，表面看两者的行业相关性不大，实际上悍马拥有的先进技术是大型工程器械所需的；吉利并购沃尔沃，成则可以进行技术、品牌、社会资源等等的战略资源整合，不成也可以热炒一把，赚足公众眼球；还有的并购与企业自身毫不相关的‘行外领域’，貌似不合逻辑，背后动力说不准是‘代人出面，转移资产’。”中金公司副总经理王永辉告诉记者，大家首先考虑的已经不是钱的问题，而是国外品牌终于愿意拱手相让，金融危机给“海外并购”制造了可能性。

　　更多的企业看重的是海外并购带来的快国际化速度。以圣象公司为代表，早在10年前，圣象就制定了国际化发展战略，谋求产供销全球一体化的资源整合，但由于控制不了国外渠道，不得不做O E M，参与价格战。而当国内并购不能给公司产业带来很大的效益，而拓展国外市场往往能起到较好的反哺、互补作用，大大节省国内企业国际化的时间。金融危机给了国内企业向海外冲锋的良机，原来打死都不愿意出手的本土公司纷纷调整战略。

　　然而，攻城容易守城难。单从投资损益来看，“海外抄底”的成绩不算喜人，社科院世界经济与政治研究所副所长李向阳曾表示，光是2008年一年，中国企业海外“抄底”的损失就不会低于2000亿元人民币。麦肯锡也有“中国67%的海外收购不成功”的案例统计

　　对于那些已借船出海的企业，现在关键是如何将海外并购落到实处，在政治监管、企业内部组织、技术产权、未来市场等方面真正掌握控制力。(肖昕)