一个是IBM这个“PC产业缔造者”；一个是享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车。

　　一个是中国电脑第一品牌联想；一个是中国民营轿车企业的创始者吉利。

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　　无论从收购对象还是收购主体看，3月28日吉利收购沃尔沃轿车的“蛇吞象”之举，与2004年12月8日联想集团收购IBM个人电脑事业部，都有着众多相同点。那么，联想收购IBM给吉利带来哪些启发和警示呢？

　　首先，签署最终收购协议，并不意味着收购成功，这只是迈出了“万里长征第一步”。即便是顺利实现了资产交割，如期完成了组织架构的整合以及文化融合，并实现了盈利，也不能轻率地做出收购彻底成功的结论。

　　以联想为例。从2005年5月1日提前完成收购业务、跻身全球第三大个人电脑企业；到当年年底通过独立运作、融合、适应三个步骤艰难完成集团架构整合，实现当季盈利，其后两个财年也都实现了利润增长。联想收购IBM的前几年，在外界看来，绝对可以算作成功。

　　然而，突如其来的国际金融危机，让新联想积累下来的国际业务执行力不强，业务架构、产品结构、市场结构调整滞后等问题凸显。联想巨亏2.2亿美元，让柳传志不得已重新出山。大调整后，联想主攻新兴市场才重新扭亏为盈。

　　其次，对文化融合的难度，估计多高都不算过分。回顾5年多走过的风风雨雨，在肯定收购取得了初步成功的同时，柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路。“文化磨合决定收购的成败。”

　　在当初评估收购风险时，柳传志自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。收购后维持下至销售人员、上至最高管理层不变，只是文化磨合的一小步。两国复杂的国情、两个企业各具特色的企业文化，在收购后的日常管理中，还是带来了种种不和谐。文化融合，恐怕是摆在吉利面前的重大挑战。

　　此外，培养国际化水准的人才，实现管理思想的输出，需要一个漫长的过程。一直以来，国际管理团队与联想自身团队之间执行力存在不小的差距。联想在去年亏损的严峻形势下，对国际团队进行了关键岗位的人事调整。当初，不是不想换，用联想人的话说，他们是花了5年多的时间，才培养出了接班的本土人才。

　　在收购团队中，吉利网罗了一批国际化人才，但需要指出的是，在收购专家之外，尽快培养起一批既具有国际化视野，有能贯彻吉利经营思想的管理专家，才是吉利从一开始就要着力打造的。 王 政