在上世纪70年代，在GE工作的艾·里斯和同伴一起提出了“定位”概念，这个概念在国外已被认为是进行广告策划的基本方法之一。日前，这位“定位”之父再次与女儿一起来到中国，向记者阐述他的畅销书《定位》中的理念。
人物简介 艾·里斯，世界著名营销战略家之一，现任美国工业广告协会会长以及纽约广告俱乐部主席。1999年，《公关周刊》授予他20世纪最有影响力的100位公关专家的称号。已出版《定位》、《聚焦》等畅销书。
寻找空格比宣传更重要
新京报：如果用简单的几句话，你会怎么形容你在《定位》一书中的核心内容？
里斯：在这个社会里有太多传播渠道，定位就是要寻找空格，能够让产品信息到达相对应的人群处。比如宝马汽车，宝马通过观察消费者的心智，发现消费者心中没有一个针对消费者乐趣的车，于是宝马说它是一个驾驭性非常强的车，找到了心智当中的空格，所以宝马现在在全球的销量已经远远超过了奔驰。
所以“定位”用一句话来总结就是寻找心智当中的空白格，然后再把这个信息传递出去，但是当今社会这个信息量实在是太大了，我们有太多的渠道，像报纸、杂志、电视，最重要的就是找心智当中的空白格，而不是一味传播产品的特性。
新京报：作为一个产品，怎么做才能真的抵达目标群体，让它在这么多声音中听得到？
里斯：红牛是一个功能性饮料，它是给人提供能量的，一开始人们心中就不存在功能饮料的这个品类，人们一开始就会很好奇什么是功能饮料，然后接受了，原来是红牛。再拿茶叶来讲，如果有一个品牌存在于消费者的心中，那消费者心想：啊！茶叶嘛，就是这个品牌，那我为什么还要关注其他的呢？所以你想用一个新的品牌来取代一个旧的品牌，这是一个非常难的事情，但是用一个新的品牌来取代一个旧的品类的空缺的话，那就会容易的多。
新京报：这个空白，是寻找到的一个空白，还是创造出的一个空白？
里斯：两种情况都有，在美国人之中，他们对中国茶是有了解的，因为中国本身是以茶闻名的，但是一谈到中国茶的品牌，他们却说不出来。比如红牛，以前消费者根本不知道什么是红牛饮料，红牛创造了功能饮料这个品类，作为营销之中很重要的一个环节，就是告诉消费者，什么是能量饮料。对于红牛这个品牌，我们就说它创造了一个空格。
新京报：你在《定位》里提到，品牌比起产品本身更重要，那对你来说，找这个品牌的空白点更重要，还是品牌更重要？
里斯：这两者是互相联系的，要根据不同的情况来看。还是拿茶和红牛来举例，茶已经是存在于人们心智当中的品类，所以对茶来说，要聚焦在这个品牌上面，把这个品牌和心智层面联系起来，重点是推广这个品牌的定位。对于红牛来说，消费者之前不知道功能饮料这个品类，所以对它来说，更重要的不仅仅是推广品牌，而是告诉消费者什么是功能饮料。所以这两者是互相联系的，视情况而定。
新京报：其实不管是定位还是寻找空白，都是为了让消费者记住它？
里斯：定位的终极目标就是让消费者来购买你这个产品，因为市场上充斥着太多的品牌，但消费者不会为所有的品牌埋单。所以定位可能是理论层面的东西，实践起来需要很多战略性的东西。
苹果公司赢在聚焦
新京报：你的书里也多次提到一个企业不能做太多品种，有没有涉猎很多，却获得成功的案例？
里斯：对于一个公司，如果它拥有一个宽泛的产品线的话，它是可以取得成功的，但是它的前提是，你没有一个聚焦的对手来和你竞争。索尼公司原来就是一个非常强大的公司，它做得非常成功，索尼下面有非常宽阔的产品线，但是从过去的十年当中来看，索尼的净利润率只有1%，它的竞争对手苹果公司的净利润率有21%，因为苹果是一个相对聚焦的公司。还有一个例子就是雪佛兰汽车，早期它是美国销量最大的一个品牌，但是后来它的领域宽泛到高端的汽车，中端的汽车，低端的汽车，就是产品线越来越宽，现在的利润率越来越低，整个公司越来越弱。
新京报：现在诺基亚的份额越来越少，苹果挤占它的很多份额，这是为什么呢？
里斯：手机是个大的品类，它分化出智能手机与传统手机，传统手机的份额在缩小，现在智能手机的品牌主要有黑莓、iPhone等。诺基亚犯了一个致命的错误，就是它把这个品牌用在了智能手机上面，所以遗憾的是，诺基亚在推智能手机，却没有一个新的品牌来命名它。
新京报：假如说诺基亚当初推出智能手机用的是另外一个品牌，那是否它现在就会成功了呢？
里斯：在一个竞争非常激烈的环境当中，首先推出一个品牌是非常重要的。像苹果公司已经主导了触屏手机，因为它是第一个进入消费者心智的品牌，ipod是第一个进入心智的大容量mp3品牌，iPad是第一个进入心智的平板电脑的品牌。率先进入消费者心智这是一个非常有利的概念，但是现在大多数公司还在纠结我们要不要推出更好的产品或更好的服务，而没有关注我是不是第一个进入这个领域的，他们花费了很多时间、人力在新产品上，而错失了首先进入心智的这样一个机会。
新京报：你认为你的定位理论应该怎样去实践？
里斯：总的来看，定位是一个全局性的，但是我们执行起来，可以分为三个步骤，第一步要聚焦，就是要找到一个精准的焦点，第二步是通过这个公关，而不是广告来将产品植入到消费者的心目当中，第三步就是将我们这个语言文字和比较感性的东西结合起来，通过视觉元素等。
小品牌不会消失
新京报：你书里提到的另一个问题我也比较感兴趣，就是左脑型人和右脑型人的概念，你怎么样判断一个人是左脑型还是右脑型，你自己又是哪种？
里斯：我觉得我是一个右脑型的人。右脑思维者通常有一些特性，比如说比较害羞，不健谈。通常左脑思维者和右脑思维者的差别就是，左脑型在口头上，语言上非常强，所以大部分公司的最高执行者都是左脑型的人，因为他们通常都很健谈，要管理员工，让这些员工做他们的后盾，他们在工作中的逻辑性也非常强，但有一个例外，就是苹果公司的乔布斯，他就是一个非常典型的右脑思维者。
新京报：你认为哪种人会在企业里占优？
里斯：比如一部电影，它是动态的图片组成的一些影像，可能比较容易触发你感性的东西，可能会触发你落泪，但当你看小说，同样的情节你就不一定会落泪，不会产生这么大的情感共鸣，这就是我们所说的左脑右脑也好，理性与感情需要两者结合起来。
新京报：大家都购买一样的商品，商家的利润就会最大化，但是文化是追求个性化的，你怎么看待商业和文化的冲突？
里斯：没有一个品牌是可以主导所有品类的，不论你的品牌多么强大，它在所有品类当中的份额都会小于50%，像可口可乐就是一个非常强大品牌，但在美国市场上也没有达到50%的份额。人们往往追求的是一个个性化的东西，年青一代永远都要表现出和上一代不一样的地方，上一代留长发时年轻人都剪短了。市场也是一样的，当有一个强大的品牌占据了很大的市场份额，变成大众化品牌时，也会有消费者想要购买不一样的品牌，在市场的另一端就有可能出现很多小品牌，强调和主品牌的区隔性。
但是两者之间不存在泥泞地带，比如可乐行业中做的非常好的百事可乐，这是它的战略做的非常好，是另外一回事。拿中国茶来说，现在茶市场上都是一些小品牌在主导，还没有一个主要的大品牌，那么在美国上市的可乐，除了可口可乐以外，还有很多个性化的小品牌，如jolt，这个可乐的个性在于它里面含的咖啡因是一般可乐的两倍。年轻人的喜好使得这个品牌有了存在的机遇，和一个大品牌去竞争。
采写/本报记者 姜妍 实习生 方鑫
摄影/本报记者 孙纯霞
