财经观察：工行并购阿根廷标准银行的跨文化整合

　　全球化时代，并购已成为跨国企业谋求技术和市场领先优势的利器。近几年，随着中国经济的发展，越来越多的中国企业加入了跨国并购的洪流，试图以最低的成本和最快的速度，赢得抢占优质资源的竞赛。

　　2012年11月，经过近15个月的筹备，中国工商银行正式收购阿根廷标准银行80%的股份。这也是工行在拉美地区并购的第一家金融机构。全新的政治经济环境、迥异的文化背景、高素质的人才队伍，对工行的国际化经营提出了新的挑战。

　　成功交割一年后，记者再次走进在位于马德罗港区的工行阿根廷子行总部——一座顶部挂有巨型工行红色标识的大楼，了解这场中资银行在拉美地区最大规模金融并购案的最新进展。

　　相爱简单相处太难，企业并购亦如此。书面并购报告列举的协同效应很诱人，但在实践中，文化管理模式差异就会显露出来。据科尔尼咨询公司的一项研究表明，从全球范围看，约61%的并购以失败告终，在导致失败的决定性因素中，企业文化冲突居首位。

　　“文化背景迥异，管理模式不同，是我们并购以后面临的主要挑战”，“如何在交接过程中保持团队和业务的稳定，同时保证工行的有效控制，是交割以后管理层优先考虑的事情。”一名全程参与并购的工行阿根廷子行中方负责人告诉新华社记者。

　　有近百年历史的阿根廷标准银行，内部管理规范先进严谨，风险控制严格，屡次经历并购，却都保持企业文化的相对独立性。

　　过渡期间，工行并未强势改造标准银行企业文化，而是采取了融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收标行企业管理中的先进成分，构建沟通渠道让员工相互了解、彼此信任，继而形成对未来目标的共识。

　　据介绍，交割后工行大体保持了标行原有的运行模式、组织结构，原有六大业务板块保持不变，在人力安排上也没有用中方员工代替原有业务人员和管理层，六大业务板块高管全部保留。一年来未出现高管跳槽，本土员工队伍保持稳定。

　　保持良好沟通是化解跨国并购文化冲突的有效方法，因此构建高效的沟通机制成为工行工作组进驻初期首先考虑的问题。

　　工作组在交割前与阿方构建了高层、中层、具体事务三个层次的沟通对接机制。通过该机制，双方达到了充分沟通、相互尊重的目的。

　　交易产品服务及公司投行部高管马里亚诺·佩雷尔在原标行工作了23年，对该行过去两次并购非常熟悉。他说：“这次并购同过去两次并购最大的区别，是中方在并购早期就派驻了工作组，同我们进行了全方位的沟通与合作，这在过去两次并购中是没有的，结果证明这种沟通为过去一年的整合奠定了良好的基础。”

　　在工行阿根廷子行总部28层多功能平面，记者看到了一个有趣的设计：在中方主要负责人办公室和董事公共办公室之间设置了一个中式的小茶室，采访中记者了解到，一些外方董事来此办公，经常会顺道约中方负责人在茶室坐坐，这种空间设计方便了沟通，也拉近了公司决策层的距离。

　　为了促进员工间的沟通交流，工行还开办了中西文语言培训班，中国员工主动学习西班牙语，外方员工则积极学习中文，这一项目受到员工的普遍欢迎。记者在金融市场部见到了布宜诺斯艾利斯大学毕业的马里亚纳，她已经可以用中文做简单的交流。

　　此外，为增进阿方员工对工行文化的认同，工行在并购之初邀请高管层7名成员到中国访问，到总行实地参观，与总行领导层进行座谈交流，亲身感受工行的管理模式和中国文化。此外还输送本土员工到中国进行培训交流，或者在总行进行两到三个月的短期交流任职。

　　“融合企业文化，是个逐步引入、协调和融合的过程，双方不存在谁更加强势的问题，融合过程更不是简单地用工行管理要求替代原有管理体系，而是在充分尊重原有管理制度、监管法律、企业文化和各项管理规范的基础上，逐步引入和提出新的要求”，工行阿根廷子行中方负责人说。(记者叶书宏 赵燕燕)