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新常态下兴业银行转型路径 打造“一体两翼”体系

2014年10月21日 16:31 来源:中国新闻网 参与互动(0)

  中新网10月21日电 今年5月,习近平总书记在河南考察时提出,我国发展仍处于重要战略机遇期,我们要增强信心,从当前我国经济发展的阶段性特征出发,适应新常态,保持战略上的平常心态。经济决定金融,金融服务于经济。金融是现代经济的核心,经济的新常态必将催生金融的新常态。在新常态之下,银行加快推动经营转型已是大势所趋。

  银行经营转型的主要方向

  经济、金融从“旧常态”向“新常态”演进,势必带来银行经营环境的全面、持续和深刻变化,银行必须彻底摒弃过去“跑马圈地”、外延式扩张的传统业务老路,重新梳理发展战略、业务布局和发展节奏,切实转变业务模式和盈利模式,提高精细化管理水平和专业化经营能力,走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。从国际成熟银行业务发展的共性来看,高度重视并重点发展轻资本业务已经成为全球主流银行的共同趋势。总之,银行经营转型的主要方向应该是“轻资本、高效率”。

  兴业银行转型的路径设计

  兴业银行转型的路径在于按照以客户为中心的理念和原则,着力打造“一体两翼”的专业服务体系。“一体”即传统银行业务;“两翼”中“一翼”为批发银行业务,类似于国际大银行的公司与投行业务;“另一翼”为财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务。

  具体来看,传统银行业务的客户主要是中小微企业、零售客户,这类客户数量巨大,金融需求相对简单,将是银行传统存款、贷款业务的主要需求者,议价能力较弱,同时符合政策支持方向,银行应主动下沉重心,积极为这类客户提供合适的金融服务,以获得分散风险、保持适当利差、低风险权重的好处。批发银行业务的客户主要是大企业、金融机构、公共服务部门以及各类基金会等社会组织机构,属于客户中的“高富帅”,金融服务需求较多,议价能力较高。银行必须从信用中介向信息中介、资本中介转变,加强客户细分与行业研究,一户一策,提供包括债权融资、股权融资、代客交易、托管、做市服务等在内的一揽子、全流程、订制化、高附加值综合金融解决方案。财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务的客户类型比较广泛,既包括个人,也包括机构。银行需要重点提升的地方在于,业务模式要从“融资驱动型”向“咨询驱动型”转变,摆脱传统银行“影子”地位,真正回归“代客”与“受托”的本质。

  对于像兴业银行这样一家以银行为母公司的金融控股集团而言,银行集团内部的组织体系、体制机制和企业文化等也面临再造,以适应转型的需要。

  一是妥善处理集团内部不同经营主体之间的关系。作为一家拥有诸多牌照的金融集团,统筹利用并管理好各个牌照资源,理顺各个主体的发展定位,充分调动各自的积极性,使整个集团围绕共同的转型方向去努力,这是未来转型战略能否成功实施的关键。因此,集团下各个主体都要围绕集团整体战略,有所侧重地培育自己的核心能力,打造自己的核心竞争优势,力争各个主体都各有所专、各有所长,并能够互为补充。同时,不同的牌照资源要在集团层面进行统筹利用,不同类别的业务要在集团层面进行统筹管理,避免各经营主体自成体系并形成“大而全”“小而全”的局面。

  二是正确处理客户关系管理部门与产品服务部门的关系。客户关系部门负责牵头联系客户、维护客户,产品部门负责为各类客户提供产品和服务,两者之间是协同、合作的关系,而非领导或从属的关系,应努力做到二者职责清晰、运行有序、联动顺畅。具体而言,一方面,不论哪个产品部门,若要为客户提供产品或服务,都必须由客户经理牵头联系和陪同,保持全行一个“脸孔”面对客户,做到客户关系管理的统一性,避免“多头管理”;另一方面,需要对各类产品部门进行专业分工,并在此基础上统筹运用整个集团各个产品部门的专业服务能力。

  三是按照业务属性动态梳理业务边界和流程。随着业务转型的推进,很多业务需要多个产品部门共同配合完成,业务的利益由各部门共享,任何单个部门都不可能独立完成所有的业务流程。与此同时,前、中、后台的业务之间也存在相互关联,各个部门既相互协同,又有严格的防火墙。那么,要做好统筹协调,就应根据各类业务的本质属性持续优化业务流程设计,即按照业务的内在逻辑关系,按照具体业务在前、中、后台间的风险控制要求以及集中作业和成本控制的理念,动态梳理各个部门的职责与流程,而不是简单固守既有部门或产品的纬度去思考。这样才能确保业务有很高的专业化水平、健康有序运行。

  四是提升中后台集中运作与管理水平。要发挥金融控股集团的整体竞争优势,为客户提供个性化、综合化的全面金融服务,还需强化集团的管控能力,建立全行统一的专业化运营和支持平台,并围绕整体的战略目标,在集团层面实现资本、财务、风险、IT、人力、企业文化等要素的集中管理,通过资源的合理配置和管理,保障战略目标在集团各主体间的清晰传递和有效执行。

  五是建设与转型相适应的企业文化和体制机制。要积极培育与银行经营转型相适应、为整个银行集团所共有的优秀企业文化,包括:确立集体共同的价值观;在统一的价值观和行为准则之下,充分尊重不同集团成员、业务板块、机构岗位客观差异的亚文化;培育集团内部紧密协同配合的文化。同时,要建立健全多样化的体制机制,包括资源配置、考核评价、薪酬激励、人才选聘等。(中新网金融频道)

【编辑:秦辰】
 
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