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招行副行长刘建军:招行零售利润占比要尽快超50%

2014年11月05日 14:35 来源:证券时报 参与互动(0)

张常春/制图

  十月的最后一天,下午两点十五分,即将出差的刘建军准时出现在证券时报记者面前接受专访。

  出任招行主管零售银行业务的副行长之后,在零售银行业工作十多年的刘建军感到了挑战和机遇。挑战是,接替马蔚华、走马上任的田惠宇明确要求,招行零售银行要在市场“绝尘而去”;机遇在于,招行对零售提出了更明确的发展目标。

  “现在,行里要求,尽快提升零售业务的税前利率占比,每年要提升3个百分点,尽快超50%。另外,提出了‘一体两翼’的战略,要求公司和同业不断利用自身资源,助推零售,做大做强。”刘建军称,今年半年报,集团口径的零售税前利润占比为38%。这意味着,4年后,招行的零售业务将占据招行盈利的半壁江山。

  为实现此目标,刘建军一头扎进后台和流程,以期解决零售银行的“阿喀琉斯之踵”——运营成本高的问题。“从整个市场来看,近100年来,前台没有大的创新。看一家银行好不好,重点和难点都在后台。”刘建军说。

  在这个不为外界熟知的领域里,刘建军交出的成绩单是,据2014年中报招行显示,零售成本收入比低至37%,远低于业内公认的50%标准;在信用卡中心,3年来员工人数零增长,但客户数每年增长数百万;小微信贷以不到3000人的团队,支撑起目前一年近千亿元的资产增长规模。

  刘建军坚信,零售银行在未来具有战略价值。他表示,当下同业和互联网金融的火热,是特定时期的特定现象,并不足以说明零售银行的重要性有所下降。“我相信,这种状况不会长期存在。”

  证券时报记者:上一轮周期,招行提出零售相对公司业务是风险分散和资本节约的,所以予以战略性的资源倾斜和支持。但近年来,随着金融市场的发展,零售的资本节约优势似乎已不明显,成本分担的下行空间也有限。在您看来,未来零售银行的大方向是什么?

  刘建军:我始终认为,零售在未来具有广阔的前景和重要的战略价值。同业业务的发展,是中国国情与经济周期特定阶段特点的结合:一方面是利率管制和资金价格双轨;另一方面,信贷在收缩,但是很多融资需求并没有收缩,所以同业业务抓住了机会。但我相信,此种状况不会长期存在,同业业务如果严格按规定操作,它的资本占用是很厉害的。

  但是,零售的资本节约优势一直存在,比如说,权重法下房贷是50%,小微是75%的风险权重,这相对大批发业务更节约资本。如果进一步按高级法来算,零售资产的资本占用下降幅度将会更大。这是零售业务的天然特质,因为它的风险较分散。

  打一个比方。给你3000块钱,你不会违约,因为违约成本相对收益不划算。但如果给你3000万元,可能就有人违约了,因为成本收益合算了。从中可以看到,不论在任何经济周期,零售信贷资产都不会出现大的问题,即使是在东南亚金融危机时,香港按揭贷款的不良率都不是特别高。

  在利率市场化的情况下,零售有较好的盈利空间。以消费信贷为例,全球所有的信用卡贷款年化利率都在18%左右,低于9%就亏了,没有人定价比这个更低。无担保、无抵押的小微信贷,在美国定价为15%左右,在泰国处于10%到12%的水平,香港无抵押、无担保的贷款利率在10%~15%,有抵押物的在6%~7%,这也比2%的房贷利率高很多。这种定价能力与利率市场化周期相关性不大,是零售的天然优势所在。

  零售另一特点是能够沉淀大量的活期存款。此种负债对价格是不敏感的,全球很少有市场会把活期存款的价格拉到很高,因为活期价格只要增加一点,就会对银行的流动性管理带来很大压力。这个价值何在呢?就是在利率市场化的情况下,银行可以维持较好的成本定价,公司业务很难做到这一点。

  此外,财富管理业务非但不消耗资本,反而每年都有20%左右的稳定增幅,基本不受经济周期波动的影响。所以,境外市场对零售业做得好的银行都给予较高的估值,比如,恒生和汇丰。主要的原因就是,这些银行能够在利率市场化和融资脱媒的情况下,保持自己的业务定位和良好的盈利空间。

  当然,零售也有明显的弱点,就是运营的成本高。未来如何解决?我们认为,零售的运营成本在技术发展的情况下可大幅降低。利用技术搭建平台,把更多的交易转移到过去,零售业务的单位成本是可大幅度降低的。

  证券时报记者:按国际惯例讲,零售银行的成本收入比维持在50%以下,即是一个比较理想的状况。但是,据招行半年报披露的数据,零售的成本收入比已低至37%左右。你们是怎么做到的?

  刘建军:这是招行一个非常重要的特点,就是从一卡通起步时,就注重技术替代,每个网点承载的客户量、交易量比其他银行更大。招行的客户结构也比较偏网络,所以运营成本就是这么降下来的。

  在营业网点上,这几年来我们增加了很多网点,但柜员数量基本没有增。为什么?一是交易替代,把客户分流到网络渠道去;另一方面是我们的柜员处理能力也在上升。怎么上升的?以前一笔业务有5个流程,录入8个要素。我们现在优化到2个流程,录入2个要素就解决问题。柜员的处理能力上升,直接降低了人员成本。

  现在零售银行的竞争已经不看前台,而是看后台和流程运营能力。从整个市场来看,近100年来,前台没有大的创新。看一家银行好不好,重点和难点都在后台。我现在依然不满足,虽然我们的网银替代率已经达到93%,但是还有优化的空间。

  证券时报记者:招行一卡通是抓住技术浪潮发展起来的,现在的技术更替浪潮会不会也给其他银行带来弯道超车的机会?招行对自己零售银行所积累的优势是否存有危机感?

  刘建军:其实,说实话,招行这些年来是不讲成绩的,只说问题。我们这么多年一直都如履薄冰,因为要保证团队的竞争力,那么危机文化很重要的。另一原因则是,我们也始终觉得世界变化太快,现有的优势不值得去骄傲,不能高枕无忧。

  但是,我有一观点可供探讨,就是银行和产业公司面对技术更替之时的挑战不一样。很多企业,包括大型企业,整个架构建立在一到两个产品上面,所以技术进步对它可以带来致命的影响,比如,乐凯胶卷。但是,银行不是建立在某一两个产品上的公司,它提供的是一揽子综合金融服务。技术的进步对银行有冲击,但造成颠覆的概率极小。

  纵观近200年的银行发展史,你可以发现,银行倒闭都是吃进大量不良贷款,制造了流动性问题而造成的,极少是因为技术更替。更没有一家银行是被竞争对手打败而倒掉的,原因就是,银行是一个社会化的服务体系,它不依靠单一的产品生存。

  正因为如此,一家银行的竞争力也不只体现在某一两款产品上,而是体现于综合体系背后的精细化管理和运营能力。

  所以,要说竞争对手在移动互联网时代到来时,一下子抓住一个弯道超车颠覆现有的格局,我觉得这是企业理论,实际上很难。

  证券时报记者:外界认为,田惠宇行长来招行以后主抓公司和同业业务,但实际他对招行的零售期望更高,要求“绝尘而去”。刚才您讲了招行在体系上的优势,能否具体介绍下招行零售怎样才能在市场上“绝尘而去”?

  刘建军:首先,零售业务的优势要继续扩大,这是总体战略。田行长提出“一体两翼”,即批发和同业业务要在自身发展的同时,利用资源、客户和专业优势,来推动帮助零售银行做大做强。

  未来,我们的重点业务是三大方向:消费金融、小微金融、财富管理。财富管理的重点是打造专业化的能力,要利用银行的专业知识和金融工具,为客户创造价值,帮他们管好财、用好财。

  消费信贷的重点,就是依托信用卡多年积累的平台,在前端铺市场的同时,利用数据积累和风控模型尽快地做大消费信贷。因为,消费信贷定价很高,而我们的成本已经很好地控制住了。近3年里,信用卡中心的员工数量没有增加,但是客户数量每年增长600万户。

  我们将运用更多的互联网技术,借鉴互联网公司的运营模式,把客户服务好,特别是依托移动的生活平台。然后利用互联网的模式去获客,对此,信用卡中心仍然在不断摸索创新。

  小微金融方面,我们有3000多亿元的存量基础,未来的重点主要为,其一,不断调整模型控制风险;其二,不断改进内部运营模式,进一步提升集中程度,优化流程。

  最后,总体要求是,零售业务的利润占比每年提高3个百分点,尽快超过50%。目前,集团口径税前利润的占比为38%左右。一旦零售利润占比超过50%,招商银行无论从投资价值,还是风险管理上,都会成为一个很稳定的企业。这样一来,风险不会很大,但发展会非常稳健。证券时报记者 罗克关

【编辑:张明燕】
 
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