一个企业的竞争环境，可由现有竞争者者、潜在进入者、替代品、客户、供货商这5种竞争作用力共同决定。“五力分析”的架构，塑造出一个标准化的策略分析框架，提供企业分析所处环境，进一步选择正确的策略。

　　一个企业的竞争环境，可由现有竞争者者、潜在进入者、替代品、客户、供货商这5种竞争作用力共同决定。“五力分析”的架构，塑造出一个标准化的策略分析框架，提供企业分析所处环境，进一步选择正确的策略。

　　在《竞争策略》一书中，麦可•波特(Michael Porter)整合了产业结构分析、竞争者分析和产业演化分析这3个关键领域，构成了一个完整的产业竞争分析模型——即著名的“五力分析”，也自此奠定了波特的学术地位。

　　在此之前，企业策略分析的基本方法是肯恩•安德鲁(Ken Andrew)发展的SWOT法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，以及外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展策略。

　　SWOT法相当简便实用，却也显得过于笼统，如果没有具体指标，很容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT分析法的基础之上，提出了分析产业结构的五力分析，以求策略分析的细化和深化。

　　波特指出，产业环境中的成员，可由5种竞争作用力(competitive force)共同决定，分别是：潜在进入者、替代品、客户、供货商、现有竞争者。

　　从五力分析中可以

　　从五力分析中可以看出，企业的竞争不是只有现有竞争对手之间的较量，而是由5股力量共同作用的一个系统。这种由产业结构决定的竞争，波特称之为“延伸的对立态势”(extended rivalry)，他并针对这5种力量，进行了产业经济学的重点分析。

　　竞争作用力1：现有竞争者

　　任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展程度所决定的。一个行业的产业格局，可从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争；属于哪一个层面，决定着同业者所面临的竞争态势。

　　如果产业里没有龙头老大式的垄断者，各企业之间势均力敌，而且产品的差异化程度小，就表示该产业市场已趋于饱和，没有多大的增容空间，退出障碍也较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么就很可能会导致更加激烈的竞争。

　　当然，波特强调，这些影响现有竞争强度的因素，彼此间也存在着相互抵消的关系，因此要判断现有竞争者的竞争强度，就必须针对各种影响的面向，进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场占有率、利润率和成长速率这几个简单的数据。

　　竞争作用力2：潜在进入者

　　任何一个产业，只要有可观利润，势必会招来其它人对这一产业的投资。而投资又必然会造成产业的产量增加、价格回落、利润率下降，并冲击原有在位企业的市场占有率，统称为进入威胁。

　　进入威胁的大小取决于两个因素：一是进入障碍的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果产业的进入障碍强大，或是新进入者预期在位者会采取激烈的报复，那么潜在进入所构成的威胁就会相对较小。

　　进入障碍包括市场性和非市场性。市场障碍是指产业竞争条件下的壁垒，非市场障碍则是政府管制造成的壁垒(如法定的核准准入条件等)。如果在位企业预期会展开报复，也会对进入威胁产生影响。

　　举例来说，企业如果进行机械自动化，或是上下游厂商垂直一体化的发展，使规模经济扩大，成本降低，就提高了其它人的进入障碍；而可供潜在进入者利用的现成营销通路，则能降低进入障碍。

　　进入障碍的本质，是对潜在进入者形成进入的扼制价格(也就是进入该产业所必须克服的成本)，加上“遭受报复的代价”，让有意加入者来评估进入该产业后的预期收益是否划算。

　　竞争作用力3：替代品

　　替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以被替代，但有替代的可能，并不见得就会发生替代。替代品是否产生替代效果，端看替代品能否提供比现有产品更大的价值／价格比。

　　所以，替代品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值／价格比，而且买方的转移壁垒很低，顾客或消费者可以在不增加采购成本的情况下，就转而采购替代品，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁，一如交通工具从马车转移到火车、汽车，或是文书处理工具从打字机变成了计算机。

　　波特分析，替代品产业在发展初期，对于现有产品的替代率往往十分缓慢，但是现有产品的生产企业千万不可掉以轻心，因为眼前尚未有大规模的替代，并不意味着替代品与现有产品相较之下竞争力较低。

　　顾客很可能只是因为心中尚在进行“移转成本(switching cost)”高低的盘算，或是另有其它“非经济因素”的考虑，因而暂时处于观望状态；一旦替代品被确证比现有产品有优势，就会形成对现有产品的迅速替代。

　　竞争作用力4：客户

　　一般而言，客户的议价能力会受到以下因素的影响：顾客集中程度、占顾客采购比重、目标产品差异性、顾客的经营利润、顾客向后整合的力量等等。对企业来说，选择客户的基本策略，是判别客户议价能力，找出对公司最有利的客户，设法对它促销。

　　只是，上述影响客户议价能力的因素并不会静止不变，随着客户所属产业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系，亦将处在一个不断变动的过程中，企业必须清楚认识到这一点。

　　竞争作用力5：供货商

　　供货商和客户的价格谈判能力，具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供货商。当企业进行销售时，就是供货商角色；当企业采购时，就变成了客户角色。

　　一般而言，供货商的价格谈判能力与下列几个因素有关：供货商所属行业的集中度、供货商产品的替代性、供货商产品在本企业成本组成中的重要性、供货商向前进行整合的能力等等。

　　基本上，供货商价格谈判能力的分析，与客户价格谈判能力的分析道理大致相同，只不过是角色互换而已。

　　五力分析的模型架构也引起一些争议。有人说，很多产业是超级竞争的(Hypercompetitive)，其特征是永久持续地创新，计算机产业就是一例，而静态的五力分析无法实时反映此类产业的快速变动。对此，波特反驳，他本来就不打算提出静态的玩意，架构的每一部分，强调的都是变动的状况，并且是对未来重大的变革构面。

　　对一个产业或企业而言，波特的五力分析架构，塑造出一个规范化、标准化的策略分析框架。各种管理学的教材，也都以这一模型作为企业策略分析的基本范式。

　　只是，模型虽然具有普遍意义，但企业的具体情况却各不相同。

　　借用一句托尔斯泰的名言：“成功的企业策略都是相似的，失败的企业策略则各有各的失败原因。”(托尔斯泰的原句为：“幸福的家庭总是相似，不幸的家庭则各有各的不幸。”)管理学需要追求实践应用，如何把“五力分析”模型恰当地运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。在台湾的管理学教育中，往往只强调“五力分析”公式化的一面，对于其灵活运用的重视不够，一旦模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。

　　(摘自台湾《经理人月刊》2009年3月号 作者：林奂呈)