后千亿时代的新征程 房企管理“变法”迎“战国”

　　在中国房地产行业的丛林中，万科于2010年率先创下年度销售额破千亿的纪录。然而，近3年里，中国地产龙头企业的市场规模急剧膨胀，实现千亿销售额的地产商数量猛增，到了2013年末，已有7家跨过千亿门槛。随之而来的是这一行业深陷“马太效应”。克而瑞最新数据显示，全国前50强房企的销售额已经占到整个行业的1/4。中国房地产业正进入诸侯割据的战国时期。

　　地产盛宴的饕餮之后，这7家“千亿俱乐部”成员站到了一个新的起跑点上。它们怎样面对千亿“天花板”可能带来的增长放缓？怎样精细梳理现有管理流程，让土地购买、项目融资、人才储备、楼盘营销这些重大决策更为科学精准？甚至于怎样提升公司单项目的收益率？说到底，野蛮生长之后，科学管理的道路能否走得好，是这些龙头房企能否突破发展瓶颈的关键所在，将最终决定谁能在巨头割据中成为真正的王者。

　　“我最开始提出公司销售额做到百亿的时候，很多人都笑我，认为不可能。但是今天，做到千亿规模的地产公司已经有七家了。”1月8日，在融创中国的媒体答谢会上，房地产行业第一个喊出百亿销售口号的孙宏斌发出上述感慨。

　　按照孙宏斌的观点，房地产企业的销售额上千亿，才能被称为是“大公司”。大公司的成本优势是中小企业无法企及的，然而千亿的规模，也让房企在管理、战略、营销上面临更大的挑战。尤其是对于这些被认为是 “行业领导者”的大公司来说，还有更多需要思考和解决的问题。

　　行业天花板越来越近/

　　2013年2月，国家统计局发布统计公报指出，2012年末我国大陆15至59岁劳动年龄人口为93727万人，比上年末减少345万人，占总人口的69.2％，比上年末下降0.6个百分点。

　　国家统计局局长马建堂认为，这是相当长时期以来劳动年龄人口绝对数量的第一次下降，预计中国劳动年龄人口在比较长的一段时间，至少在2030年以前，会稳步、逐步有所减少。

　　与人口数量高度相关的房地产业，非常敏锐地感觉到了行业“天花板”的存在。2013年7~10月，郁亮、凌克等众多地产大佬不断提起“行业天花板”的话题。至于“行业天花板”出现的时间，公认是可能在2018到2023年间。

　　房地产龙头企业的掌门人第一次考虑到了“转型”。然而，拥有千亿规模的庞大身躯，开发商们要想顺利完成转型并不容易。

　　一旦转型失败，现有的庞大土地储备、已经发展成熟的产品线、乃至于发展成型的房地产开发团队和管理架构，都将会变得“面目全非”，这是很多地产企业难以承受的风险。

　　千亿地产企业面临的难题，还包括行业平均利润率的持续下滑。有统计显示，2012年度A股80家地产上市公司的平均净资产收益率只有11.6%，甚至低于部分地产信托的融资成本。如何在做大公司规模之后，实现规模和效益的双重提升，也是考验房企决策层的一个问题。

　　此外，企业规模做大之后，管理系统应该如何设计，地区分公司与总公司决策如何灵活协调，避免因为管理半径过长，而对子公司可能的运营失误鞭长莫及等问题，都是企业进入千亿之后必须要思考的。

　　重新调整行业布局/

　　实际上，进入千亿规模的地产商已经发现了未来道路上的诸多困难，并开始尝试各种解决之道。

　　2013年，万科就提出了由单一的住宅开发商，向城市配套服务商的角色转换；此前，绿地也已经涉足产业地产、商业地产等多种类型的地产开发；万达则进军旅游文化产业；碧桂园、万达、万科、绿地纷纷进军海外市场……

　　房地产专家陈晟说，刚进入2014年，他已经被邀请参加了若干场大型房企的战略研讨会，深入研讨企业在实现千亿销售规模后的布局问题。

　　他的观点是，应该根据不同规模和级别的城市，重新梳理房企的产品布局。比如当城市的年人均GDP超过25000元时，就可以像马云那样大规模发展物流地产。这种房地产业态目前在上海、北京等地显示出了极大的增长潜力，很多大型地产基金都愿意以高溢价收购产业地产。

　　与此同时，尽管诸如上海、广州等城市的写字楼供应出现了暂时过剩现象，但在人均GDP达到15000元的城市，开发写字楼依然是最好的机会。至于那些人均GDP在7000~10000元的城市，则可以开发商业地产。GDP在5000~7000元的城市，仍然以住宅作为主要的开发业态。

　　和陈晟的观点类似，中原地产高级研究经理刘渊也表示，面对“行业天花板”，房地产企业可在多元化经营和丰富产品业态方面下工夫，用更丰富的产品组合，制造新的增长点。

　　颠覆传统的企业“变法”/

　　如果说，扩大开发的产品业态，重新梳理城市布局，仍属于房企“跑马圈地”的传统战术，那么，对管理组织架构重新调整、建立更加符合互联网和大数据时代需求的房地产开发模式，则是很多地产企业在面临“行业天花板”时，需要作出的“变法”。

　　以万科为例，包括郁亮在内的管理层团队，不断造访阿里、腾讯总部向马云、马化腾等人请教；请来西南财经大学金融学院教授尹志超，分享中国家庭金融调查的研究结果，其目的之一就是希望能在大数据时代，学习互联网企业挖掘客户需求和产品生产的方式。

　　正在冲击千亿规模的世茂地产也已经在组织内部进行了极为深刻的变革，不仅在三年内大规模调整了组织架构，引入了以业绩考核为核心的竞争机制，还首次提出通过置业会前置客户需求。在购买土地之前，就根据潜在客户需求的数据，去研究开发产品以及需要购买土地的位置，来实现业绩的增长和精细化的管控。为了实现公司的战略目标，世茂还连续两年花费超亿元建设内部的数据管理系统。

　　世茂集团副主席许世坛说，在上述管理系统建成后，他通过平板电脑就能知道每个项目当天的销售业绩、工程进度、利润率。世茂还在研究，是否可以实现房屋钢结构的标准化生产，提升项目的施工和竣工进度，为进一步提升收益率做好准备。类似世茂的管理“变法”，几乎在绝大部分的品牌地产商身上发生。

　　这些变革，能不能让行业出现在战国时代的“秦国”那样的超级霸主企业尚未可知，但可以肯定的是，房地产企业的经营效益有望通过管理的强化进一步大幅提升。

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　　万科悬念：竞争对手觊觎王者宝座

　　每经记者 罗碧 发自深圳

　　近十年来都将其他对手远远甩在身后的万科，近两年至少从规模上切实地遇到了被赶超的危机。

　　克而瑞2014年最新公布的房企排名显示，2012年加入 “千亿俱乐部”的绿地，其销售金额与万科的差距正在由2012年的340亿元缩小至2013年的不足百亿。虽然克而瑞统计数据的准确性还待公司方面验证，但万科在规模上的领先优势正在缩小是不争的事实。

　　从元旦开始业界就发出质疑：万科2014年会不会失去销售额第一的位置？质疑的原因集中在，万科在近年来房企普遍发力的商业地产和海外市场上的启动上慢半拍，而新近提出“城市配套服务商”的转型目标短期内尚不能带来实际收益。

　　在新一轮城镇化建设开启后，后来者的扩展步伐更为迅速，万科谋划的“城市配套服务商”转型如何快速发挥效能，将是决定万科能否守住冠军之位的关键。

　　竞争对手加速

　　《每日经济新闻》记者查阅近年万科年报数据发现，从2005年突破百亿销售额开始，万科驶入快速发展轨道。销售额增长的大致轨迹为：2005年突破100亿元，2006年突破200亿元，2007年过500亿元，2009年过600亿元，2010年同比大幅增七成过1000亿元。

　　随着城市化率不断攀升，整个住宅市场未来的发展趋势将放缓，破千亿之后的万科也必然面临增速放缓的境况。

　　金融独立研究人何宇轩曾预测，业内认为，2014年以后整体经济增长会放缓，保守预计，2014年以后6年间，即使万科增长率降到10%，到2020年万科的规模也将超过3000亿元。

　　不过，其他巨头的阵容也在急速扩大。2013年，绿地以1660万平方米的销售面积位列第一，碧桂园、恒大在销售面积上也已经超过万科。

　　从销售额看，碧桂园2013年的销售业绩增长速度达到153%，首次超过千亿。业内人士估算，如果2014年碧桂园的销售增长幅度继续超过70%以上，对万科的冠军地位将形成不小的冲击。

　　此外，相关研究报告认为，2013年新进入千亿榜单的中海地产(中海九号公馆中海尚湖世家)，如2014年完成对中建系全部房地产业务的整合，其从规模上超过万科的可能性也较大。此前，中海的强盈利能力已让其成为万科强有力的竞争对手。

　　万科“卫冕”的武器

　　根据万科董秘谭华杰在2013年销售数据出来后总结时的表述，万科使出的“武器”是开拓海外市场和转型城市配套服务商。但业内人士认为，从目前来看，万科开展的这些探索和尝试，短期内还无法起到提升其业绩的作用。

　　谭华杰表示，2013年万科实现了国际化业务的落地，通过与当地有经验的品牌开发商合作，进入美国、新加坡等地市场。

　　与用不到一年的时间就成为马来西亚最大开发商的碧桂园不同，海外市场尚未为万科的销售业绩带来贡献。万科对外阐述国际化战略时，也直言目前还未有明晰的国际化策略，还处在试水阶段。

　　万科在旧金山与铁狮门签署合作开发协议后，万科总裁郁亮也说，“国际化”并不是万科第4个十年的标签，国际化对万科只是一种探索和尝试，需要较长的时间来逐渐完成，万科未来十年都不可能把主要业务放在海外市场。

　　如果“国际化”不是转型重点策略，那么2013年6月末在西安全国媒体见面会上透露的“城市配套服务商”的转型目标会否是万科未来十年的标签？

　　对此，谭华杰表示，在销售稳步增长的同时，万科按照“城市配套服务商”的总体思路，不断进行产品、服务上的探索。他总结称，继2012年推出第五食堂、万物仓、幸福驿站等一系列小区配套后，2013年底北京金隅万科广场、深圳万科广场、苏州万科美好广场相继开业。

　　万科的好奇心显然不满足于此，超过30亿港元入股徽商银行、深圳宝安3亿元投资儿童医院、投资8亿元建前海企业公馆，甚至经营垃圾场，这些对于开发商来说“不务正业”的项目，都在万科的转型之路上。

　　郁亮接受采访时说，万科不应该拒绝这些新东西，否则就不是城市主流发展商。

　　2012年，万科房地产业务占其总营业收入98.5%，物业管理和其他业务营收占比不足2%。虽然万科物业已覆盖超过362个社区、40万个家庭、300万业主，但城市配套服务商的转型究竟能给万科业绩带来多大的贡献，目前没人敢断言。

　　在万科的下一个十年“城市服务配套商”定位逐渐明朗的时候，究竟是全国销售额冠军这个身份重要，还是引领行业转型意义的领跑者这个身份重要，万科需要用时间来证明。

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　　绿地冲击波：商业地产成挑战筹码

　　每经记者 沙斐 发自上海

　　克而瑞日前公布的 《2013中国房地产企业销售TOP50》榜单显示，绿地仅以125亿元的差距，排在万科之后，位列第二。其后的万达、保利等企业销售额为1200亿~1300亿元，暂时还威胁不到绿地和万科。绿地因此被克而瑞研究中心总监薛建雄称作 “2014年最有可能影响万科老大位置”的地产公司。

　　然而，绿地真会成为中国地产行业的新龙头吗？这一定程度上取决于绿地在商业地产领域的开发前景，也与其在A股和H股搭建的融资平台的融资能力有很大关系。

　　提前战略布局带来优势

　　在克而瑞上述榜单发布之后，就有报道认为，绿地能够追上万科，甚至有超越之势，根本在于商业地产对绿地业绩的贡献。

　　绿地董事长张玉良曾公开表示，2013年商业地产对集团房地产板块的销售贡献突破60%。数据显示，绿地集团2013年的土地储备计划为800亿元左右，在建商业地产超2000万平方米。

　　其中，最能代表绿地商业地产的无疑就是超高层地标性建筑。据统计，绿地现在已经建成17栋绿地中心超高层，目前全国300米以上的地标性建筑有50%是由绿地集团投资建造的；在世界十大高楼中，绿地集团旗下就有3个，未来每年还将有2~3栋绿地中心竣工。

　　兰德咨询总裁宋延庆说，绿地的商业地产主要是两条产品线，一是在城市核心位置开发的绿地中心，另外一部分就是在郊区开发的商务楼。这两条产品线目前的销售情况都不错。和其他房企不同，绿地开发的商业地产，大部分出售，只有小部分选择自持。

　　这样的商业地产开发策略，让绿地在面对商业地产可能存在的供应过量风险时，表现得游刃有余。

　　“绿地在商业地产运营方面，无论是销售还是持有都已经有十几年的经验，有很多方法可以避开商业地产带来的调整。”薛建雄告诉《每日经济新闻》记者，超高层的盈利模式，有一种是全部持有、长期经营，按照目前经营状况，大概需要15~16年的回收期。但绿地的模式只持有最好的部分，其余全都卖掉。

　　《每日经济新闻》记者了解到，绿地在上海奉贤地区的写字楼项目，价格为1.2万元/平方米，一年的销售量可达1000多套。相比之下，其他的一些地产开发商由于开发产品的单价和总价偏高，往往很难实现很好的收益率。

　　绿地之所以在商业地产领域具有优势，一定程度上是因为战略调整领先于行业。宋延庆说，绿地很早就提出了“超高层战略”、“智慧城镇”、“产城一体化”等一系列战略概念，并开发出新的产品，令他们有机会进入到很多城市发展的新领域，获取了相对低价的优质土地资源。目前，绿地涉足的房地产开发领域，不仅有商业地产，还有产业地产等领域。相比而言，万科涉足商业地产开发要晚一些。

　　此外，绿地相对灵活的组织框架，也将成为未来和万科一决高下的筹码。绿地集团官网显示，绿地目前在很多区域的房地产开发均实施事业部制，给事业部很大的权力，令其可以相对自由而灵活地根据市场变动进行策略调整。相比之下，目前大部分的地产商还是区域公司或城市公司制，在管理的灵活性上显然不如事业部制。

　　2013年绿地在海外市场投资超过百亿美元，根据此前绿地公布的数据，2014年希望在海外市场实现销售额130亿元。如果这一目标顺利实现，无疑将会给绿地带来更多优势。

　　多元融资渠道支持高周转

　　此外，融资能力对房地产公司来说也至关重要。一位地产分析师指出，A+H渠道打通对绿地的后续业绩帮助非常大，尤其是在拿新项目的时候，新的融资平台可以提供很大的支持。

　　《每日经济新闻》记者观察发现，虽然绿地收购的金丰投资（A股）和盛高置地（H股）两个壳公司，在短期内都不可能把绿地庞大的资产注入，但是这两个平台依然为绿地未来提供了持续融资的渠道。

　　2013年5月，绿地借壳盛高置地，随后易名绿地香港（00337，HK）并逐渐将新拿的土地注入上市公司，港股上市公司的融资平台，对于土地项目后续开发起到了很大的便利作用。

　　2013年12月11日，绿地香港以59.5亿元人民币 （约76.49亿港元）竞得上海黄浦五里桥街道商办用地，折合楼面价24231元/平方米，这是上海年内总价第二高的经营性用地。此外，绿地香港2013年还在上海、杭州、昆明、南宁等地小规模购地，累计土地花费已达83亿元。绿地香港方面更表示，2014年的销售目标是确保100亿元，力争达到150亿元。

　　在土地投资资金来源方面，绿地香港介绍称，除了依靠自身的现金储备和销售回流资金外，公司会以合作开发的形式来整合资源并分散风险，并发挥H股资本平台的优势积极寻求多元化的融资途径。在此之前，绿地香港已获得母公司达4亿美元的注资，并在2013年10月份发行7亿美元债券。

　　除了港股市场开始发力，绿地何时整体A股上市也一直是备受关注的焦点。2013年12月19日，上海联合产权交易所披露信息，绿地集团21亿股（对应股权为20.2468%）增资扩股项目已完成投资人择优选择，入选的包括平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛、珠海普罗、上海国投等五家PE机构，增资总额达117.29亿元。

　　这意味着，绿地集团近年来一直在进行的内部复杂股权结构梳理工作，终于有了进一步进展。业界普遍认为，绿地集团有望借此进行新一轮内部管理包括股权在内的改造，为其整体上市铺平道路。

　　中国房地产数据研究院执行院长陈晟认为，绿地借壳金丰投资能否成功，还要看证监会对房地产再融资的态度。上述地产分析师则表示，一旦政策有所突破，相信绿地会立即启动资产注入和再融资计划，这对于其后续扩大规模有着实质性的帮助。

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　　保利成都“后百亿”谋变：探路产业地产新模式

　　每经记者 杜冉乐 发自成都

　　3年前，曾有一位成都资深媒体人说，房地产是一个领袖很多、故事很多的江湖，成都房地产亦如是，每年不断有新的高手出现，打破江湖上原有的平衡。

　　就在2013年收官之际，保利地产(保利西山林语保利新茉莉公馆)一举成为成都首个对外宣布签约销售突破百亿元的全国性房企。一石激起千层浪，这也使得成都这个典型二线城市的房地产行业首次跨入百亿时代。多位业内人士表示，这是成都以二线城市的销售规模撑起了一个一线城市的销售业绩。

　　近日，保利地产成都公司董事长、总经理吴章焰在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，“作为地产央企要讲政治，做项目要符合产业导向，顺势而为，先试肯定有先机，也可能会试错，但要有长线思维，把长中短项目结合起来，打造资源整合平台，实现多方共赢。”2013年底，保利地产首次提出“全产业链介入，打造三位一体”的中国式养老战略。这仅仅是当前千亿房企巨头们主动转型的一个缩影。

　　探路产业地产/

　　“一定意义上讲，2013年是中国养老地产元年。在市场机会与房企转型的推动下，预计2014~2016年将成为中国养老地产的爆发期。”同策咨询研究总监张宏伟表示，当前养老地产市场仍然是一个朝阳产业，市场需求空间巨大。

　　2013年12月24日，保利地产召开养老战略发布会，同时承办了首届中国国际养老产业博览会。

　　在这次博览会上，保利地产首次提出了“全产业链介入，打造三位一体”的中国式养老战略，拟成为“中国规模最大、适老化程度最高、产业链条最完整的养老服务和适老产品提供商”。

　　保利地产董事长宋广菊此前在接受媒体采访时曾表示，目前房地产已进入相关多元化阶段。2013年9月 《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见国发〔2013〕35号》文件中提及，大力加强养老机构建设。之后，房企、金融机构等闻风而动，投资养老地产成为热点。

　　实际上，包括万达转型文旅产业、保利涉足养老产业等动作，已透露出地产业分化与转型的端倪。王健林曾预测，房地产业的好光景最多还有10~15年上升期。吴章焰亦坦言，未来房地产的发展，关键在于产业链。

　　目前保利地产旗下已有北京、上海、广州、三亚、成都等多个在建养老地产项目。而成都的产业项目，保利已经悄然启动多时。

　　保利为何要做第一个吃螃蟹者？吴章焰心中自有一盘棋。他表示，“响应政府号召，顺势而为，通过我们专业的资源整合能力，力争做的比承诺的好。”

　　保利地产成都公司透露，未来将有6~7个复合地产项目亮相，以形成产业孵化效应。“未来，保利要让地产反哺旅游产业、养老产业，形成造血功能，充分拉长产业链条。”吴章焰说。

　　坚守长线思维/

　　前不久，保利地产集团董事长宋广菊曾表示，保利地产仍是成长型企业，未来仍将坚持普通住宅开发，同时逐步加大中心城市商业地产投入，实现住宅商业投入比例7:3，实现持有型物业打造总资产的10%，持续扩大养老地产、旅游地产的行业领先优势，以完善的全产业链充分培育新兴细分市场，形成成熟的产品线。这种定位“长线”的战略思维，在保利成都公司体现尤为明显。

　　《每日经济新闻》记者从保利地产财报中了解到，受益于高周转，在成都公司2012年签约销售金额85亿元。2013年，成都区域的20个楼盘联动齐发，销售额一举突破了120亿元。“在这个销售额中，刚需三房贡献比例达到一半以上。”保利地产成都公司相关人士透露。

　　专访时，吴章焰对这一业绩却丝毫不提及，而更多地思考保利未来的成都棋局，“在高速扩张之后，企业该如何可持续发展？”吴章焰认为，保利追求的是有质量的增长。

　　按照吴章焰的说法，“做项目绝不能短视，要有长线思维，用20年来看待一个好项目，长线做几个，中线做几个，短线做几个，也包括二级市场收购等，长、中、短项目相结合看待。”

　　对形势的准确判断，决定了企业的战略定位和产品开发策略。“现在调控方向非常明确，豪宅必然受到打压，而且短期内难以改变，我们要保证或提高市场占有份额，就必须要顺应调控，优化产品结构、升级产业体系、加大市场接受度更高的项目供应，形成短、中、长期相结合的有序发展。”

　　保利·公园198、保利石象湖及正在开发的狮子湖等成都郊区大盘，在业内人士看来，已成为成都的城市名片。“保利地产总能在开发商大规模进入之前提前进入，而跟随进入的购房者和开发商，跟着保利享受城市增值的红利。”成都某地产机构负责人曾如此评价。成都市场研究公司2013年底透露，保利·公园198已实现了累积40%的物业增幅，年平均增值近10%。

　　搭建资源整合平台/

　　保利·公园198、石象湖等成都郊区大盘，动辄投资几十亿元，甚至上百亿。令业内不解的是，保利地产作为“不差钱”的央企，又是A股上市房企，就不担心投资失策抑或周转不灵？

　　对于这样的问题，吴章焰自信地说，“作为地产央企的职业经理人，要以开放的心态做企业，要有（把自己）定位为企业家的抱负，因为‘企业家思维’是以一生的精力来做一件事——思考企业的发展战略。”

　　谈到具体操盘，他强调说，“首先要精准定位，项目定位才是最重要的”。

　　不过除了准确定位之外，保利地产更强调项目开发的 “拿来主义”，扮演资源整合者角色。

　　“我们要把社会的成熟项目嫁接过来，比如学习华侨城，看他们是如何开发旅游地产的，甚至跟公司打交道的每个人都可能是我们的学习对象。”吴章焰表示，“保利要搭建一个资源整合平台，充分整合社会资源，同时也能带动项目周边商业氛围与品位。”

　　吴章焰表示，“我们没有想过每个项目都自己建自己经营。我们可以只做开发，请专业团队经营，但我们会确保选择最好的团队，以最完善的渠道和我们合作，大家共同成长。”

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　　异军突起者的新困惑：碧桂园恒大试图提升单项目收益

　　每经记者 区家彦 发自广州

　　2013年，碧桂园和恒大地产两匹“黑马”首次跨入千亿销售行列，备受行业瞩目。

　　然而，这两家销售单价都不高的著名房企，在达到千亿销售规模后，却面临同样的问题：如何能够用更好的办法，实现单个楼盘或者单个项目的高利润。

　　老客户带来高收益

　　谁也没想到，2012年销售额仅为476亿元的碧桂园，以激增131%的方式，2013年直接跃入千亿阵营，创造了一个行业奇迹。

　　碧桂园在2013年缔造了中国房地产史上的两大传奇：一是在国内三四线城市楼市降温、大型房企纷纷回归一二线城市的背景下，碧桂园实现逆市狂升；二是在2013年中国房地产企业“出海潮”中，碧桂园成为首个在海外实现单个项目销售额破百亿的房地产商，并在拿地后不足一年时间内，跃升为马来西亚最大的房地产开发商。

　　但经历了爆发式增长后，公司持续发展的能力面临挑战。克而瑞研究中心分析师杨晨青向 《每日经济新闻》记者表示，碧桂园之所以能在三四线城市深耕发展，强大的土地一级开发能力是其发展模式的关键。由于碧桂园能同时兼任一级地产开发商和二级房产开发商，自己开发土地自己建设，因此土地成本非常低，往往比周边项目更具价格优势。

　　“但这样的模式也存在隐忧，三四线城市由于缺乏良好的产业基础，人口吸纳能力比较差，因此这些城市房屋存在供过于求的压力，除非新型城镇化能深入开展，否则三四线城市房产市场难现逆转。”杨晨青表示，碧桂园开发模式在一二线经济发达城市未必管用，因为这些城市城镇化程度比较高，地方政府并不需要开发商参与一级土地开发，碧桂园的土地成本优势将受到冲击。

　　不过，有观点认为，对于在马来西亚旗开得胜的碧桂园而言，海外市场有望成为其在后千亿时代最大的增长点。

　　辉立证券分析师陈耕认为，目前内地房企海外拓展仍处于试水阶段，未来仍有可观的发展空间。“除了华人密集的东南亚地区，目前经济出现复苏的美国与欧洲等发达国家和地区，以及澳洲、加拿大这类移民国家都蕴藏着巨大机会，碧桂园如果能把其在马来西亚的成功模式复制到更多国家，必将成为碧桂园在后千亿时代发展的重要力量”。

　　但很多机构没有注意到的是，碧桂园在攫金老业主方面的能力很强。马来西亚项目刚开始销售时，碧桂园并未大规模推广，而只针对自己的老客户开发销售。青岛、海南项目的热销，也主要是靠碧桂园的老客户来消化。

　　碧桂园品牌总监林伟营告诉《每日经济新闻》记者，顺德碧桂园等开发较早的项目，后期推出的一部分高利润的产品线，最初都是为碧桂园的老客户开发的。老业主对这些高利润、高附加值的产品购买率非常高。而海外地产、度假地产的开发，也是基于老客户的需要而生。

　　除了攫金老客户，碧桂园对三四线城市的房地产开发，也有着不同的观点。林伟营说，碧桂园注意到农村人口中有一部分购买力非常强的高收入群体目前正在由农村进入城市。他们习惯于农村的低密度居住生活，但又非常渴望享受城市的便利配套。碧桂园就针对这一批客户，在城市的边缘地带开发能够满足这些群体需求的产品。

　　碧桂园对提升利润率的思考，不仅仅停留在挖掘农村中的高收入人群。一直以来，碧桂园的国际文凭学校以及五星级酒店，也是公司攫金的“利器”。不少家住广州的客户，之所以后来选择住在碧桂园，其中一个重要的原因是因为后者能提供国际文凭学校的教育，以及五星级酒店的物业管理。这部分人群未来也可能成为为碧桂园贡献高收益的客户。

　　布局一二线城市提升利润率

　　同样是最大限度地挖掘业主数据库的资源，恒大采用的方式则是产业的多元化。引人注目的是，后千亿时代的恒大携其足球队亚洲夺冠余威强势开启多元化之路，公司不仅强势出品了“恒大冰泉”，还吸引了世界顶级学府哈佛大学与之展开绿色建筑、健康医疗、应用科学等领域的战略合作。目前恒大已经逐渐形成了一条以房地产、体育运动、文化娱乐、快速消费品为主轴的产业链。

　　陈耕认为，在达到千亿销售规模后，恒大地产寻求向多元化发展的意向相当明显。除了以房地产作为主营业务，恒大通过重金投资足球大大提升了公司的品牌知名度，预计集团会将恒大打造为一个跨领域的知名品牌，未来公司跨行业发展的潜力值得期待。

　　事实上，当恒大的销售规模达到千亿以后，利润率便成为公司思考的重点。《每日经济新闻》记者发现，恒大地产在2013年10月实现创纪录的166亿元销售额后，大幅放缓了销售节奏，随后的11月与12月仅实现销售额71.1亿元与20.17亿元。一位恒大地产的内部人士向记者表示，恒大在2013年全年实现千亿销售目标触手可及的前提下，有意调整销售节奏、合理提升利润率，最大限度地保障股东和投资者利益，同时为2014年销售再创新高积蓄力量。

　　早在2011年，恒大集团董事局主席许家印便表示恒大地产从高速增长进入平稳发展阶段。据悉，从2013年起，恒大地产全面推进“一个优化、一个降低、两个提高”的“112计划”，即优化住宅地产项目区位布局，持续降低资产负债比率，提高现金总额和主营业务净利润率。

　　在拥有1.45亿平方米低成本土地储备的基础上，恒大加大了在一线城市的布局力度。克而瑞研究报告显示，截至2013年11月，恒大地产新增土地储备约93%集中在一二线城市，较2012年的对应比例12%大幅提升。据《每日经济新闻》记者不完全统计，恒大地产2013年仅在北京、上海、广州三大一线城市便斥资近200亿元拿地，公司2013年更首度进入北京与上海拿地。据恒大地产内部人士透露，这批一线城市项目最快将于2014年年中陆续入市。

　　克而瑞研究中心分析师朱一鸣向《每日经济新闻》记者表示，恒大地产去年在经营战略上出现明显转变，一向在三四线城市发展的恒大倾力介入一二线城市，预计公司未来将开发出更适合大众的中高端产品，欲借此收获更高利润的意图非常明确。

　　“恒大的布局调整值得肯定，与三四线城市相比，一二线经济发达城市土地成本虽然高，但是销售确定性也更强，未来不仅将带来更稳定的现金流，也能通过均衡布局降低整体风险。”陈耕告诉记者。

　　不过，恒大的战略意图能否最终实现，还有待时间的检验。毕竟恒大尚没有在一线城市开发、运营高端项目的经验。销售高利润的高端产品，如何赢得目标人群对恒大品牌的认可，也是需要公司花费大量时间调研、思考、决策的重要问题。至于如何通过多元化经营，最大限度提升老业主对公司收益的贡献，也有待恒大在未来给出答案。

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　　谁是千亿挑战者：世茂绿城深度变革

　　每经记者 杨羚强 发自上海

　　很多人不知道，在战国时代初期，后来统一天下的秦国其实是当时战国七雄中最弱的国家，国力远远不能和魏赵相比。然而，穷则思变，在商鞅以及其后的政治人物的不断变革之下，秦国兴修水利、提升军队的战斗力，成为天下最强的国家。

　　眼光移到眼下中国房地产行业的割据纷争中来。在克而瑞的销售排行榜上，那些目前销售规模还没有达到千亿的企业，也有可能因为一系列的 “变法”而变得强大。对这些企业起决定性作用的，并不是他们目前拥有的土地储备、产品或者团队，而是企业根据市场变化，在商业模式和管理架构上调整的能力。世茂集团和绿城集团(绿城阳光公馆绿城百合公寓)是目前已经在深度“变法”的企业，他们的“变法”不仅可能带给自身更强的战斗力，也有可能长远改变整个行业的现有模式。

　　卖房前先掌握客户数据？

　　克而瑞研究院日前发布的《2013年中国房地产企业排行榜》显示，世茂全年实现销售收入670.7亿元，而2014年世茂的公开销售目标是800亿元。很少有人知道，这并不是世茂野心的全部。知情人士透露，世茂的内部目标是1000亿元。

　　世茂实现1000亿元销售目标的方法，也许会给整个行业带来销售乃至土地购买的大变革。这个方法，就是通过世茂已经开展的云服务平台，去了解目标业主的购买力、需求以及相关的数据。

　　“不能等到一个项目要开盘或要进入销售期时才开始蓄客，能不能在项目没有开盘，甚至这块地还没有拿到的时候，就锁定所有潜在客户？”尽管没有详细透露世茂会用何种方法去获取那些可能成为世茂目标客户的数据，但世茂集团副总裁蔡雪梅对于利用大数据尽可能地获取世茂的目标客户却非常有信心。

　　她告诉 《每日经济新闻》记者，世茂目前已经开始对所有客户的类别，包括年龄段、收入、消费层次等多个维度，通过数据库平台进行有效分析，判断什么样的客户更容易成为世茂的客户，他购买世茂产品时关注的核心要素是哪些，哪些核心的东西最能打动这些客户等问题，都可以通过大数据进行分析。

　　除了系统分析世茂潜在客户群的所有特质，蔡雪梅还充分挖掘老客户的购买能力。她特地设立专门为大客户服务的部门，针对世茂最有购买能力的客户群体，推出不同类型的产品。

　　针对这些大客户以及潜在目标客户的需求，世茂甚至可以在买地之前，就已经确定大部分需求，以及预测项目的潜在盈利能力，为最终的投资和融资作好决策。

　　中小地产商的开发平台

　　除了世茂以外，另一个正在“变法”、即将威胁房企原有格局的企业将是绿城。

　　根据克而瑞的上述 “排行榜”，绿城2013年全年的销售额为553.8亿元，如果加上绿城代建的441亿元销售额，绿城事实上已经有了开发和销售千亿规模房产的能力。

　　和其他房企相比，绿城的模式更可能会给行业带来巨大的变革。尤其是那些即将退出竞争的中小地产商，可以通过和绿城代建合作，在使用绿城品牌的情况下，继续留在房地产舞台上。

　　事实上，绿城产品和品牌的竞争力，已经在江浙沪市场有所显现。上海一楼盘正是依托绿城代建的品牌，不仅迅速卖完，而且最高售价卖到了8万元/平方米。

　　除了代建部分，绿城的建材电商也成为中小企业抗衡其他大型地产商竞争的有力武器。由于绿城电商承诺，所有的建材购买可以享受到全国最低价，因此很多中小地产商会选择和绿城电商合作以降低成本。截至2013年12月，绿城电商的销售规模也达到了35亿元，服务的项目超过300个。

　　绿城为中小企业提供的代建、销售乃至材料采购等服务，显然可以让绿城在自有资金并不多的情况下，大幅提升品牌的市场份额和占有率。不过，上述做法能否让绿城最终成为行业的龙头，还有待观察。