生产押宝海信、渠道押宝苏宁，这是惠而浦正在中国所做的事情。

　　此前，惠尔浦在中国的投资不断追求控股权，直至独资，现在这一切都在逆转。这家公司关闭了在中国的独资工厂，并将冰箱和洗衣机产能交与海信合资的长州工厂。

　　清理独资工厂

　　6月8日，惠而浦宣布将向中国市场首次投放冰箱产品。

　　这是惠而浦首次在中国销售冰箱，但是实际上，惠而浦对于中国冰箱市场的垂涎早在14年前就已经开始。1995年，惠而浦与北京雪花冰箱成立了合资公司，试图在中国推出包括惠而浦品牌冰箱。两年后，以两家合资公司转手，放弃中国冰箱市场为结局。

　　此后，伴随惠而浦在中国的路径是“合资――控股――独资――放弃独资――再合资”的曲折路径。在产品定位上，惠而浦也没有像西门子等企业这样坚持走高端路线，而是在由于判断中国为发展中国家，推广低价位产品，而其产量不高，又无法降低运营成本，不得不在大规模的战略调整中徘徊。

　　2009年4月7日，惠而浦发表声明称，将关闭位于上海浦东的洗衣机制造基地，其产能将整合至位于浙江长兴的工厂。上海将成为惠而浦公司在华的地区总部、研发中心及负责管理运营。

　　关闭上海工厂，需要付出不小的代价，它要面对600名员工的安置问题，惠而浦方面称：“公司在法律框架内最大限度地给予所涉员工合情合理且高于国家标准的经济补偿。”

　　即将承担生产重任的浙江工厂，是海信与惠而浦2008年4月投资9亿元人民币，各占50%股权合资成立的全新生产基地。新的生产基地规划产能分别是洗衣机达到200万台，高端大容积冰箱100万台以上，落成后将成为惠而浦在华最大的生产基地。

　　乍一看，这种调整似乎是为了减少风险而做出的战略收缩，但是回顾一下惠而浦此前的中国战略就会发现，这是它为适应中国特有的市场环境而做出的冒险一搏。

　　1995年5月，惠而浦和上海水仙电器股份有限公司合作成立了上海惠而浦水仙有限公司，生产惠而浦洗衣机。惠而浦占有55%的股权。两年后，惠而浦将与上海水仙合资公司中的股权追加至80%。2002年7月，惠而浦将合资公司中剩余的股份全部收购，新成立的独资公司改名为“上海惠而浦家用电器有限公司”。可以看出，在将产能交托给合资公司之前，惠尔浦在中国的投资不断追求控股权，直至独资。

　　这种强势并没有给惠而浦带来理想的市场回报。调查机构欧睿信息咨询有限公司2009年数据显示，惠而浦已连续8年在全球制冷电器的市场占有率中排名第一，但是直到今年以前，其在中国冰箱市场上未能占有一席之地，其空调产品的进入，也是在中国市场上同质竞争到白热化的2008年3月才开始。而其位于上海的洗衣机生产基地，虽有50万台的年产能，也并无订单能保证其全负荷运营。

　　把命运交给中国工厂

　　现在，惠而浦扭转颓势的绝招就是：押宝一家中国企业，与其合资。除了未来要走高端家电路线外，对未来中国这个特殊的发展中国家市场如何盘算，惠而浦还是要摸着石头走。新生产基地尚未开工，惠而浦就关闭了独资工厂，在合资公司中，双方协议中规定各自保留品牌和营销渠道，但是并未规定各自品牌在新公司中所占比例。

　　惠而浦自身如何看待放弃独资的冰洗产能所产生的风险呢？惠而浦公司全球副总裁兼北亚区总裁李彦表示，“‘没有舍就没有得’，我觉得社会上有非常多的资源，就像工厂，中国的家电产能比真正的需求大，为了所谓的独资，而不去利用现有产能，对社会也不是一个负责的态度。”

　　从2008年空调回归大陆市场开始，惠而浦就开始表现出了对中国企业的高度依赖性。即使新的生产基地扩大了产能，但是把合资公司押宝在一家工厂，无疑加大了风险。

　　在生产上押宝海信，在销售上则押宝苏宁。2008年3月，惠而浦与苏宁签订排他性协议，苏宁负责报销推广惠而浦的空调产品，双方在利润中取得分成。去年12月，惠而浦热水器登陆中国，复制了在空调领域与苏宁的合作方式。这就意味着，购买惠而浦品牌的空调或者热水器，只有苏宁的店面才有销售。

　　2009年3月25日，惠而浦与海信又签订了关于空调产业的全球战略合作协议。至此，双方的合作已经覆盖了所有白色家电产品。在生产上押宝一家合作伙伴，这一新策略会让惠而浦更加了解中国吗？李彦于去年长州基地奠基之时接受记者采访时就表示，“惠而浦选择这种50%的合资模式是参考了汽车业在中国的合作经验的。”正如同宝马在中国选择了与华晨合作，惠而浦放弃了与国内份额第一、二的格力，美的的外包，而选择了在国内空调市场名次在中游的海信合作。

　　获得机会的同时，这一战略蕴藏着很大的风险。即使对产品性能和质量颇有信心，但在白色家电的品牌认知度以及针对中国各大家电连锁销售商的推销能力方面，海信在冰洗方面的能力远不如其彩电那样出色，即使在其率先研发的变频空调方面，也让格力和美的抢了先机，至于押宝一家销售公司，苏宁的销售渠道上不可能够覆盖中国市场的每个角落。

　　诊断中国市场过去十几年的失误，李彦坦诚存在市场误判，“过去这几年做得不好，是有很多方面原因造成的。一个是对消费者的判断。之前并没有把惠而浦最先进、最核心的产品放到这个市场上。这个也是很多跨国公司在中国运营面临的问题，很多人把中国当成是一个发展中国家。”

　　现在，为了不再重蹈过去的错误，惠而浦不仅选择和中国本土公司合作，李彦这个惠而浦公司全球副总裁兼北亚区总裁开始走访零售店面，有近1000家零售店面的促销员都与他认识，在跨国公司中，对于一个海外基层市场的建设，高层如此关心，这是极为少见的。这或许是因为，李彦比谁都清楚：没有人比一线的促销员更加了解中国市场。(闫薇)