联通3G“沃”品牌内涵太另类或非企业之福

　　除了热闹的3G“沃”品牌宣传外，联通最近俨然成了“娱乐明星”：一会儿从媒体传出，某部官员批评联通网通合并案因未向有关当局申报而涉嫌违反《反垄断法》；一会儿又传出更为离奇的“薪酬门”、“压力门”事件。凡此种种说法，多找不出明显的根据，相信有独立判断能力的人都不会为其所左右。“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。”在3G这个看起很美的“大蛋糕”前，种种迹象表明，凝聚人心不仅是联通的当务之急，也是其长期利益所在。

　　联通要在稳定与效率之间找到平衡

　　正像很多人所说的那样，企业并购成功与否，文化这个看似很玄的东西往往起着关键的作用。是东风压倒西风，还是西风压倒东风，亦或东西融合，无不考验管理者的智慧。通常而言，经济基础与业务前景是最终的决定性砝码。

　　数字里面出英雄，看看移动通信与固网通信，一个仍在快速发展，一个是停滞不前。两相比较，很多人会产生一种错觉：移动通信代表了先进生产力，固网通信是落后生产力的代表。按此逻辑进行推论，联通的企业文化应处于强势的地位。

　　但现实情况是，网通是一个特色明显的企业，它不仅与联通是一奶同胞的兄弟，同时还是2008年奥运的合作伙伴，它所确定的“宽带战略”更是深入人心。而在此之前，网通人还经历过大小网通整合之艰辛。把这支虎狼之师与“侯门新贵”放在一起，难免让人心里略有不安。

　　人员叠加之后，肯定是要分出上上下下、左左右右的。管理者是要“挥泪斩马谡”，从自己人身上着刀，还是搞“兄弟连”、“一家亲”，都涉及方方面面的利益。当然，如果只想着搞平衡，对人员不进行大规模的压缩，让一个副总只拥有相当于部门经理的权力，让一个中级干部只能做边边角角的事，这样又会造成巨大的资源浪费。左也难，右也难，这也许是联通3G战略最晚出台的原因之一。

　　不仅如此，跳开内部环境，放眼外部世界，可以得出结论：市场是不等人的。随着通信运营产业竞争的加剧，企业只有减少管理成本，提高执行效率才能生存。内部管理的好坏，直接会映射成外部服务的优劣。作为弱势运营商，是做土狼也罢，狮虎也罢，就是不能做缺少灵活性的大象。

　　业务融合或让内部员工站在同一思维点上

　　“人心齐，泰山移”，面对种种难题的联通，如果想有所作为，最应该做的是应该从历史中找到共同的基因，凝聚力量，并打造出新的、更强有力的竞争力。

　　曾经有这样的一个案例：某跨国公司收购了国内一家非常知名的物流企业之后，大搞英语培训，结果引起了创业者老员工的非议。因为国内这家企业在草创时，员工学历并不高。如此一来，老员工就产生了学不好外语就难生存下去的念头。一波三折后，这家跨国公司学会了真正的尊重，最终的选择是将标准化管理流程与本土的一些作法进行了结合，从而创造了更好的效益。这个案例应该能给联通网通实现更好地整合带来启示。一个小的疑问是，联通人可能理解“沃”的内涵，网通人呢？一个过于新锐的品牌，如此会不会加深相互的不理解程度，从而造成现实中的失衡？

　　老实说，虽然联通运营的WCDMA产业链很成熟，但是从全世界范围来看，真正把3G运营得好的企业屈指可数，实际上，联通还面临着一定的3G风险。国外的经验表明，在很多的时候，运营商还不得不拿其它的收入来填补3G的缺口。而且，联通3G网络从建成到成熟，还有很长的路要走。如此一来，在3G投入前景不明确的情况下，联通不如抽出更多时间来解决好内部问题，做到“深挖洞、广集粮”。

　　其实不是没有机会，联通与网通都有各自优势的存量资产，一旦结合起来，就能产生一加一大于二的效应。更如移动的TD固话业务让地方移动公司感到压力一样，联通为何不能将移动通信、固定通信以能固网宽带业务做一个更有效的组合，通过综合资源来获得战略性的优势。如此，则更要求管理者能躬身反思，而不是光看到3G开张的表面热闹。

　　可以想象得到的是，通过业务层面的融合，联通与网通的员工将能站在同一思维点上来思考3G，而不会产生谁替代谁的忧虑。还是那句话，无论是基于现实，还是考虑长远，对联通而言，短期内，凝聚人心比3G更重要。陈健