解析美军人力管理：确保基层把精力集中到打仗

　　“要建立一支拥有‘全面压倒优势’、随时准备作战的职业化部队，人是最重要的、第一位的要素”。美军认为，人力资源管理是保持美军强大战斗力的最重要因素之一。分管美国陆军人力资源管理事务的陆军前副参谋长约翰·勒莫恩中将曾说：“我们要在人力资源领域创造一种不断前进的动力，确保人力资源管理始终跑在前面，超前于军队的整体发展。”

　　二战结束后尤其是新世纪以来，美军每一次改革中，“始终先行”的理念贯穿于其人力资源管理实践的全过程。

　　国防部官员曾是飞行员、特战员、坦克手——

　　人才选拔突出“联合”“精兵”“多样”

　　美国防部陆军人事军官詹金斯上校，胸前挂着好几个他引以为豪的技能徽章。入伍20多年，詹金斯曾在十多个岗位工作，能驾驶直升机，会开坦克，学过特种作战，还曾任军校教员。詹金斯的成长经历可以说是美军军官晋升的缩影。

　　成立239年来，美军打过240多场战争，平均1年超过1场。战争的需求，使美军人事制度设计与提升部队战斗力直接相关，而其人力资源管理领域的改革，也始终围绕打赢战争开展，重点突出“联”“精”“多”3个方面。

　　首先是“联”字当头，战略型联合指挥人才是美军军官队伍建设的顶端目标。二战结束后，以艾森豪威尔为代表的军队改革派认为统一军权、将作战指挥权集中到联合机构，是提高战斗力、赢得战争的关键。要真正实现联合，联合作战指挥人才是根本。因此，美军军官职业发展路径当中，联合岗位经历必不可少，特别是从少校晋升为中校的“关键发展期”，必须有3年时间在“联合环境”中锻炼成长。2006年出台的《约翰·华纳国防授权法》，专门就联合军官职业管理做出明确，要求美军将级和校级军官必须熟练联合事务，经过相应的联合教育培训，执行过联合任务。

　　其次是“精”字为轴，减少军队总员额，优化军队力量结构，向特种作战力量倾斜。本世纪初，美军开始全球反恐战争。随着作战任务的拓展，美军计划增加12%的特种作战力量。为了确保迅速形成整体战斗力，美首先在国防部和特种作战司令部人事部门集中增加人员和经费，然后在智库调研支持下对特种作战所需各类人才的数量规模、能力标准、特殊需求、调配部署、经费保障等进行战略规划，最后制定政策付诸实施，使人力资源管理为精兵转型提供了坚实保障。

　　最后是“多”字牵引，重视多样化经历，鼓励并要求军人多参加海外任务、双多边联演联训等。美军《四年防务审查报告》多次强调，在军官职业生涯规划中要为军官发展多样化能力、参与多样化经历创造条件，特别是要重视培养军官与地方协调合作、使用外语、熟悉外国地理、进行跨文化交流等跨域作战方面的能力素质。在此理念影响下，美军专门拨出资源、制订计划，有针对性地对职业路径、教育培训、晋升机会等人事政策作出调整，牵引军队人才结构和官兵素质的整体发展方向。

　　只在国防部和军兵种司令部设置人事部门——

　　注重顶层设计的“倒金字塔”式人事机构

　　弗雷德里克·E·沃尔拉斯曾任分管美军文职及军事人力政策的助理国防部长。在40多年的人力资源管理工作中，沃尔拉斯曾在政府、军队和企业中任职，在陆军做到分管战备和人事工作的副参谋长，衔至中将。据报道，沃尔拉斯是由美国现任总统奥巴马亲自挑选推荐的。把这样一位在政、军、商界人脉根基深厚的高级政治官员放到军队人事管理顶层位置上，足见美对军事人力资源管理工作重视程度之高。

　　美军始终认为，要确保军队为政治所牢牢把握，确保军队基层注意力不被复杂的人事工作干扰，把精力集中到打仗上来,合理有效的人力资源管理制度设置是关键。

　　第一，从顶层突出人力资源管理机构的地位作用。美军所有人事政策制定和解释权都集中在国防部，各军种部和司令部层面设有统一的人事管理部门，负责政策的具体执行，军队基层单位则不设专门的人事管理部门。参联会虽然设有人事部，但主要职能是协调把关，确保人事政策符合相关法律政策。有了这样的“倒金字塔”模式，人力资源管理工作也就有了真正发挥作用的基础。美国防部人事部官员说：“我们这个部门没有多少具体权力，对某个具体的人员可能无法产生直接影响，但我们处于顶层，有很大的影响力，军队每个人的发展与我们的工作又是直接相关的。”美军在人事官员的挑选上也十分审慎，既从全军遴选“穿军装的”军官，同时又面向整个联邦职员体系公开招聘“穿西服”的文职高官，同时与国会、国务院、国防承包商等保持顺畅沟通协调，使军队人力资源管理部门可以从国家层面调动各方资源为己所用。

　　第二，从顶层理顺人力资源管理政策流程。首先是统一政策，军官、士兵的招募、选拔、晋升等采用统一的体系和标准进行管理，以利于合理调配官兵比例结构。其次是精简流程。改革中，美军大量使用信息技术特别是网络技术，人事决策流程大幅精简，一些环节甚至提供实时服务，有效提升了决策效率。最后是减少干扰，大幅减少中间环节及参与人事决策的官员，让普通官兵拥有足够授权，直接与人事管理系统高层进行沟通，确保权力运行公开透明。

　　第三，从顶层筹划组织战略性智库型研究。人力资源管理专业性强，涉及心理学、社会学、统计学等多个学科领域，必须得到科学有效的智力支撑。美军有一个庞大的国防资助研究体系，可以调动的智库资源极为丰富。比如美国防部资助的海军分析中心，聘有很多人事相关领域专家，大部分都是硕士以上学历，还返聘曾在国防部任职的退伍人员。这些智库可独立开展调研，而且具备官方身份或得到官方支持，拥有足够授权，可从美国防部和各大司令部调阅内部文档、前往基层部队实地考察、向全军发放调查问卷。其调研报告往往具有较强科学性、权威性，受到国防部乃至总统高度重视，实现了决策与调研的良好互动。

　　总部机关军官竞争基层营长职位——

　　紧盯要害的“点穴式”军官调配制度

　　西蒙斯中校已经在海军陆战队人力与预备役事务司令部工作两年。无论是按照美军3年左右调整岗位的要求，还是根据他自己调整中校军衔已经2年的实际情况，明年西蒙斯都需要离开司令部，前往基层任职。在美军，中校晋升上校的比例大约在50%左右，时间通常在6到8年，需要有相应的培训和任职经历。此前，西蒙斯已通过海军陆战队人员一体化管理系统，向军官分配管理局负责中校军衔的协调官递交了竞争某作战部队营长职位的申请，希望给自己未来晋升上校增加一些“砝码”。西蒙斯的情况是美军军官调配任免工作的一个剪影。

　　美军认为，抛开军队需求单纯讲个人意愿会削弱战斗力，抛开个人意愿单纯讲军队需求会打消个体积极性进而流失优秀人才，因而在军官调配任免上抓住平衡军队需求与个人意愿这个“关节点”。为此，美军各军种人事管理部门均设有专职的任免协调官队伍，在总部政策层与军官个人层之间架起沟通桥梁。通过这一桥梁，军官可通过电邮、网络、信件向协调官提出个人晋升意愿，协调官则向其推荐即将空缺又符合个人情况的岗位，经过反复协商，最终由临时组成的评审委员会决定其能否晋升。

　　人力资源管理牵涉官兵遴选、培养、保障、退役等方方面面，头绪多任务细影响大。美军在改革中运用“点穴”方式，抓住那些不适应时代任务发展变化、不利于军队发挥职能作用的“要害”部位进行调整，力求“牵一发而动全身”。

　　一是科学设计军官职业发展路径。美军军官任职转换严格按照2至3年进行，特别强调在作战部队和机关、院校、研究机构等部门之间的转换，避免出现在一个单位“干到老”的情况。比如，美陆军军官从少尉晋升到上校军衔通常需要22年左右时间，期间至少需要经历5次教育，3次在联合环境中进行能力拓展，完成2年左右的战略性岗位锻炼，每次晋升军衔通常都要更换不同类型的岗位，这一任期在总部，下一任期就到基层。

　　二是重视人事信息系统一体化建设。美国防人力数据中心采集管理着美国防体系中11类4900万人员的数据，不论是军人还是文职，不论是家属还是承包商，都可以在全球任一终端，通过网络接入。该系统还预留接口，可与美联邦政府人事管理系统、医疗卫生系统、个人信用系统等对接，军人退出现役时，其个人信息能完整、准确、及时转移到地方系统。同时，美国防部着眼一体化方向大力推进信息化建设，针对当前存在的数据散乱、查询复杂等状况，将散布在各军种、研究机构中的近百个信息系统“打通”，真正建成录入单一化、存储云端化、应用多元化、界面人性化的现代军队人事管理信息体系。

　　三是在福利待遇政策上突出“人”的需求。军人既是执行军事任务的特殊群体，又是社会普通一员，有着与其他社会人一样的正常需求。因此，美军人事部门在福利待遇方面的重点任务，就是确保各项政策制度服务官兵自身，以实际关怀提升其社会地位和职业荣誉感。比如，美国防部每年拿出国防人事预算的2.5%作为特殊补贴，提供全美3000多所大学的优质教育机会，让高素质人才有最大的成长空间；设置较为自由的进出机制，如果不能晋升，鼓励尽快到地方工作，并安排军地通用培训。

　　作者：李尚杰  制图：苏 鹏

　　图片资料：赵 林、杨 磊