鞍钢扭亏增效现转机 亏损大户包袱过重仍待减负(2)

　　创新架构力促整合

　　生产经营变革的同时，鞍钢还大力推进组织架构和决策管理模式的改革，通过理顺体制机制，加速鞍攀实质整合，为大鞍钢的长远发展打下基础。

　　2012年底，鞍钢建设规范董事会工作启动。张广宁表示，设立董事会是鞍钢完善法人治理结构、建立大集团运作模式的重要步骤。通过建立董事会，集团将决策纳入制度化、规范化、程序化轨道，提高科学决策、民主决策、依法决策水平，确保决策质量。同时，新模式下鞍钢集团的决策权和管理权、执行权将全面分离，进一步理顺内部关系。

　　为强化集团公司管控能力，提高区域子公司的运营协同能力，2012年10月中旬，鞍钢成立了集团公司筹建委员会和区域子公司筹建与运营领导小组，以及10个专业组。截至2013年3月底，组建工作全面完成，鞍钢集团公司和两个区域子公司机关人员全部经公开招聘产生。至此，鞍钢组织架构发生重大变化，在原先鞍山钢铁集团和攀钢的基础上，单独设立更高层级的鞍钢集团公司，管控这两家区域子公司，改变了过去由鞍山钢铁集团部分领导代管攀钢的状况。按照精干高效原则，总部机关设部门13个，编制定员160人，同过去相比减少7个部门，定员减少307人。

　　同时，鞍钢正理顺内部产业管理体系，钢管事业部、综合实业板块、工程技术板块、金融服务板块、化工事业板块、信息产业等6大板块的组建正紧锣密鼓地进行。鞍钢集团及其区域公司、板块筹建工作完成后，鞍钢组织架构和管控体系将全面理顺。鞍钢集团对其放权搞活，让其直接面向市场，两年内扭亏为盈。

　　鞍钢党委宣传部负责人告诉记者，一系列改革措施促进了企业生产经营进入良性发展，广大干部职工看到了浴火重生，再创辉煌的希望，精神状态热情饱满。去年集团在副处级以上干部中开展查找问题、建言献策活动，2349人共上报工作建议8358条、272万字；在广大职工中开展弘扬“鞍钢宪法”精神，实名制“网络问企”活动，共收到各项意见、建议65195项，其中64701项已由基层单位解决。

　　鞍钢集团公司和两个区域子公司的人员竞争上岗活动，也激发了干部职工爱岗竞聘的“鲶鱼”效应。经过选聘、招聘等形式，攀钢7名干部进入鞍钢总部机关领导层。此前在攀钢宣传部工作的周军，就经选拔成为了集团宣传部企业文化与公共关系处副处长，从攀枝花来到数千里之外的鞍山工作。面对这一选择，周军表示，他相信鞍钢在经历大改革、大调整后，会释放新能量、呈现新面貌，他对企业前景看好，愿意将个人发展与企业紧紧“绑”在一起。

　　新鞍钢期待轻装前进

　　人员多、负担重，以及由此带来的劳动生产率低下等，一直是鞍钢作为传统国企的“老大难”问题。记者采访了解到，尽管生产经营和企业改革取得进展和突破，但历史包袱和人员负担，严重制约着鞍钢的长远稳定发展。

　　企业办社会负担重，厂办大集体企业运营困难、改制推而不动，是困扰鞍钢的两个老问题。尽管前几年进行了企业办社会职能分离的改革，但鞍钢两个主要生产基地所在的鞍山市和攀枝花市都是依钢而生，城市接纳能力不足，这项改革进行得并不彻底，鞍钢仍然还承担着教育、医疗、房产等社会职能。比如，鞍钢至今还承担部分住房的物业管理，并负责为所在城市供应煤气，仅这两部分与社会价格的差价损失，仅2011和2012两年就合计达到11.62亿元。

　　鞍钢共有厂办大集体企业395户，在职员工8 .3万人、退休人员7 .6万人。上世纪七八十年代，大型国有企业为安置上山下乡回城青年和接纳企业职工子女就业，出资开办了大量集体企业。这些集体企业为国企提供配套产品和服务，紧紧依靠和伴随国企而生。市场经济改革后，国企对产品和服务进行市场化采购，多数集体企业竞争力薄弱，生存困难。目前，鞍钢厂办大集体企业中，正常生产的企业仅占40%，其余处停产、半停产状态。

　　厂办大集体改制需各级财政和主办的国企分担巨额成本。一些职工表示，前几年在钢铁市场较好的形势下没有推进改革，现在全行业低迷，要想推进改制更是困难重重。这些问题需要政府研究出台配套政策加以解决，使新鞍钢在市场竞争中得以轻装上阵。