陕煤化借力民资求双赢 “混合”不是谁吃掉谁(2)

    通过慎重选择，杨占彪和王树宽找到陕煤化集团寻求合作。经过反复论证，陕煤化集团看清粉煤热解和煤焦油全馏分加氢技术将为煤的分质利用与煤炭高效清洁转化开创一条崭新的路径。集团高层认为，这样的项目，即使有风险，陕煤化也愿意承担。

    合作过程没有太多周折。2008年底，陕煤化集团决定重组富油公司，由陕煤化注资控股55%，杨占彪和王树宽两人共同持股45%，陕煤化集团拥有新公司的绝对控股权。“我们哥俩任职总经理和副总经理，负责公司的经营管理，集团派人担任董事长、财务总监和一个常务副总经理。”王树宽说。

    重组后的富油公司根据《公司章程》对班子成员进行了工作分工，制定了公司管理框架与定编定员方案等。陕煤化集团派驻其子公司、富油的上级单位神木煤化工产业有限公司董事长任沛建兼任富油公司董事长，并迅速主持召开了新组建的富油公司股东大会、董事会，选举了董事会、监事会成员，董事会聘任了经理层，新公司开始正式运行。完善的公司治理体系和规范化管理正是富油当时亟需的。

    一系列的安排确保了富油公司新技术试运行和陕煤化集团“12万吨/年中低温煤焦油综合利用工程”重点示范项目的顺利推进。“合作以后，陕煤化不仅没有让我们在资金上发过愁，管理上也比较放手，我们原来担心的一些问题也没有出现。”王树宽说，“集团一不给我们介绍供应商，二不往企业塞人。”

    陕煤化集团神木煤化工产业有限公司董事长兼富油公司董事长任沛建告诉记者，民营股东既是出资人，也是企业高管，为企业精打细算动力十足，不会在“回扣”等蝇头小利上做手脚，从制度上杜绝了腐败，有时候反而需要叮嘱他们不能为了过于节省成本影响了正常的研发和企业经营。

    新机制为技术创新创造了宽松的环境。2013年，富油的煤焦油全馏分加氢装置通过石化联合会组织的科技成果鉴定，并被专家组确定为“系世界首创、居领先水平”。

    关键是嫁接优势

    作为陕西省内最大的国有煤炭企业，陕煤化集团近年来发展混合所有制经济，先后与9家有技术、人才、市场优势的民营企业合作，撬动项目资金50多亿元。

    “国有企业与民营企业的整合，不仅实现了双方在体制、资源上的取长补短，还使‘混血’企业在优势嫁接中快速做强做大。对于陕煤化集团来说，通过整合重组，也拓展了业务范围，创造了效益，加快了企业的转型升级，实现了国有资产保值增值。”陕煤化集团神木煤化工产业有限公司董事长任沛建说。在煤炭产能有减无增的情况下，陕西煤业化工集团2011年化工板块实现扭亏为盈，天元化工功不可没。这也是陕煤化集团对高科技产业投入的丰厚回报。

    先进技术是陕煤化集团对部分民营企业进行重组时最看中的环节。目前陕煤化的高科技投资已有收获，且前景光明。“富油公司研发的‘粉煤固体热载体催化热解—煤焦油轻质化—清洁燃料油’循环经济产业链技术现已向陕煤化集团旗下两家企业进行推广。集团还准备向新疆、内蒙古等煤炭资源丰富且适宜于深度转化的省内外区域发展。据了解，天元化工目前正在和中信国安集团协商，由中信国安提供煤炭资源，天元提供技术支持，在新疆哈密地区伊吾县淖毛湖工业园区合作组建新公司。

    混合不仅使陕煤化集团拥有了前沿技术，也使这家传统国有企业尝试了新的体制机制。在陕煤化的混合所有制实践中，不少被采访者都表示股权比例谁多谁少并不是决定性的因素，即谁控股并不重要，关键是通过相互融合发挥不同所有制的优势，而不是叠加劣势。

    谈起实践混合所有制的这几年探索，天元公司董事长毛世强认为最重要的是战略目标一致。“混合双方的战略要一致，不能一方想做单一产业，而另一方想多元化。”毛世强说，“目标一致后就会激发出人内心的创造潜能，愿意干事，而不会畏首畏尾。另外，国有企业搞混合所有制，一定要找好合作伙伴，对方不能是捞一把就想走的，那样就把国有企业坑苦了。”

    企业混合后还有很长的磨合之路要走。比如天元化工是集团下属的三级公司，在管理上要纳入整个陕煤化的管理体系。而作为新型的混合所有制企业，天元化工又有自己的公司章程和管理规范。二者如何协调？实践中，还要继续探索。