达晨创投美国取经：不求数量但求质量

彭春霞/制图

　　能在公平的竞争环境中，成长为行业巨头的企业自有其过人之处，红杉、AH……看看他们是如何理解业务和团队的。

　　证券时报记者 胡学文

　　创投机构正站在变革的路口。

　　内有机制转型的压力；外有IPO政策红利逐渐消失，一二级市场差价缩小，金融业管制逐步放开，混业经营竞争对手日益强大的压力。

　　站在这内忧外患的关口，不少本土机构开始探索转型之路。日前，达晨创投东游美国向国际同行“取经”。

　　红杉、高盛、AH……一家家顶尖机构走下来，让达晨创投上下大呼过瘾，证券时报记者通过与达晨多位高层交流，力求还原这段海外“取经”经历， 看看那些屹立在行业之巅的创投大鳄是怎么做的，找找双方的差距，寻思改良的路径。

　　“自愿慢一点”的启示

　　2012年达晨组织高管前往美国同业考察，达晨创投总裁肖冰略带调侃地总结称，“美国创投行业的考察之旅，行走到红杉资本是为高潮！”此后，每年组织核心人员到“科技最为发达的地方学习考察”成了达晨一项不成文的惯例。

　　2014年的美国之旅，达晨多位高管再度将这样的肯定送给了红杉，“最大亮点还是红杉”。

　　红杉有何优点能引得国内知名创投达晨多位高管的一致推崇？达晨的高管们给出的答案是自律。

　　源于沈南鹏的引荐，红杉资本一号人物Douglas接待了达晨一行，这位65岁的意大利移民，1988年加入红杉，1993年成为合伙人。65岁的他依然是红杉12家被投企业的董事会成员，每个季度来中国一次，随时和世界各地的团队保持沟通。在他眼中，“创投是世界上最好的工作，既能赚很多钱又能帮很多人”。

　　达晨高管邵红霞这样描述与红杉资本掌舵者交流后的感受，“ ‘人越少越好’、‘基金规模越小越好’此类观点被Douglas反复提及，可能他对目前中国创投业的蓬勃发展有一定了解，似乎希望通过强调上述观点让热衷追求快速发展的中国同行引起重视。”

　　邵红霞认为，这或许是红杉受到全球LP热捧的根本原因，“以红杉的业绩表现要融资太容易，可以把旗下基金的规模做到无限大”。但是，红杉依然保持足够的冷静和理性，严格控制旗下基金规模和投资质量。

　　这种做法引起了本土机构反思——国内同行的步伐是不是太快？ 横向来看，国内机构动辄一年数十个项目的投资，广撒网捕鱼、少精耕操作。

　　达晨的另一位合伙人梁国智也有类似感受，在他看来，美国公司注重流动性，基金规模越小越好，人员越少越好，投资项目越少越好。“像红杉一年也就投资10多个项目，AH算是比较激进的，成立6年也只投资80个项目，平均来说一个月1个项目是正常速度，VC项目都是瞄准能成为伟大公司的标的。”

　　达晨另一位高管也对红杉不一味追求规模和速度的理念有所触动，他认为，最理想的方式还是精选一小批出类拔萃的帅才，慢工出细活，保持良好的投资心态，秉承一贯的投资标准，成就一批有影响力并能显著推动生产力发展的明星项目。

　　赤裸裸的业绩导向

　　合伙人制度也是本次达晨美国考察的重点内容。作为国内最早施行市场化的PE机构，达晨早在2008年就设立了高管参与持股的有限合伙企业，用达晨创投董事长刘昼的话来说，“合伙人制度造就了达晨的今天。”

　　然而，随着市场环境的变化，身负国资背景的达晨创投也面临着来自激励机制等问题的制约，在团队稳定、人才吸引方面造成一定影响。刘昼一直在寻求理想的解决路径。

　　在他看来，“本土创投有其特殊性，激励机制方面要做到‘不养人能留人’为佳，不养人就是薪资不能太高，否则容易让人丧失狼性；能留人就是要创造更好的条件，比如增加团队在GP(发起人担任一般合伙人)中的持股比例，发挥合伙人制度的激励作用。”

　　刘昼透露，下一步要争取把一定比例的carry分配权转成GP持股权，求得一个理想的激励机制。同时，增设业务合伙人，将资源、分配向一线人员倾斜。

　　在业内人士看来，创投团队在管理平台达到60%—70%左右的持股是比较理想的状态。事实上，目前国内多家带有国资背景的机构诸如深创投、湖南湘投、江苏高投等都在谋求更为理想的合伙人制度安排。不过，要想实现这一目标显非易事，一些机构努力多年直至今日尚无进展。

　　参加美国考察的达晨人士对海外同行灵活的合伙人制度和激励机制羡慕不已，一步到位显然不可能，但提高创投管理团队在GP中的持股比例迫在眉睫，也可以探讨通过设立专业化基金、区域化基金的方式对团队进行股权激励。

　　“高特佳通过控股一家医疗上市公司打响其医疗投资品牌的做法也值得借鉴，同时也不失为解决激励机制问题一个办法。”达晨创投一名高层说。

　　达晨一位区域负责人提供了一个本土创投观察海外机构合伙人制度不一样的视角。该负责人表示，很吃惊海外机构很多合伙人亲自做项目，包括亲自做尽调， 但并不投票进行决策。“VC是一个风险高而且很难通过书面信息传递的领域，如果决策层和执行层分离，就不可避免产生代理关系，也不可避免产生决策的不专业、山头主义。”该人士认为，是否应该让创投合伙人重新走上前线值得本土机构探讨。

　　海外同行灵活的合伙人遴选制度以及超前的员工选用标准也令人颇受启发。邵红霞介绍，红杉的经验是只要表现最好的人，同时，合伙人也一样做项目，红杉的老板还兼任十几个公司的董事，合伙人也不是终身制，如果不适合也会被退出，年龄到了也要“裸退”。

　　“这就是说在投资公司里面，没有人是官，只有业务人员和后勤支持人员。”达晨高管梁国智同样对这一点触动很大。

　　梁国智介绍，美国创投是赤裸裸的业绩导向。只有赚到真金白银，才能在公司待下去，不管是PE和VC，新员工通常前3年主要是适应公司的文化和节奏，4-5年应该能打单，6-8年必须赚钱，8年之后如果赚到够多的钱就可以成为合伙人，否则在中间每个阶段都可能会被淘汰，以高盛这样的公司为例，考核周期甚至是以月来计算的。

　　达晨创投某位骨干人员认为，美国同行的选人标准也十分有意思，比如红杉新员工的标准都是按合伙人的潜质招募，希望5-6年之后新员工能成长为合伙人替代自己的位置，这对新员工是莫大激励。

　　落到实处的投后管理

　　一家家机构走下来，达晨创投合伙人傅忠红得出的结论是，他们之所以顶尖，源于每家机构都有独特的模式和文化，比如高原“不求数量只求质量”的精品模式，他们聚焦少数几个行业，人数不多，个个都是项目经理，合伙人深入一线做项目；AH以深度增值服务打动和服务企业的模式，从品牌、人力资源、后续融资等方面为企业服务，并通过投一批早期项目提前锁定投资标的等。

　　达晨创投高管傅忠红认为，创投要形成特有的模式首先应该构建自己的核心优势，比如AH凭借创始人在业内的人脉和影响，建立独特的增殖服务，形成自己的独特优势。结合达晨实际，傅忠红认为，在投资企业行业分布比较散，难以形成某个行业的独特优势的情况下，达晨在B2B领域的资源优势值得深挖。他呼吁着手搭建2B企业战略联盟，把所投资的2B企业如蓝色光标、通路快建、AMT、慧聪调查、盛景网联等企业和诸如易观、特劳特等顶尖机构对接起来成为品牌平台，对锁定项目发挥支持作用。

　　上述区域负责人也对美国创投投后管理之重视印象深刻，“尤其AH把投后增值服务作为公司的核心竞争力来打造值得思考。”

　　AH作为一家成立时间只有六年就已成功跻身比肩红杉资本的硅谷顶级VC公司，以其强大的投后管理能力为业内所称道。值得一提的是，该公司80%的人都是在为被投企业免费提供增值服务，在被投企业的人才推荐、大公司对接、投资方寻找、媒体公关等各领域为企业做了大量投后工作。“这种成体系化的增值服务工作，在整个行业里实属少见，正是这种视增值服务为核心竞争力的做法让AH异军突起。”

　　事实上，本土机构的投后增值服务普遍是说的多做的少，充当财务投资角色的占主流。

　　上述达晨人士认为，本土机构对投后管理不重视一方面是源于重投资轻投后管理的普遍考核机制，尤其投后收益长期化导致广大的中基层员工投后管理的积极性不高；另一方面也有热衷人海战术，员工素质参差导致投后管理能力不强的原因。

　　“投后管理是公司进行行业研究、资源整合的重要手段，也是兑现收益、打造公司品牌的重要方式，道理大家都懂，但只有红杉、AH他们做到了。”达晨某高管表示，随着新股发行政策的改革，特殊历史时期的制度红利难以为继，从根本上重视投后管理应该成为本土创投机构转型升级的重要议题。