国内汽车行业的兼并重组，如果是为发展而进行无可厚非，如果是为了扩大规模而进行则可能于事无补，甚至适得其反。只有稳步推进，才是适合中国国情的车企重组之路。在这一进程中，如何权衡利弊，将筹码始终放在赢的一端，这是企业、政府都要去掂量的问题。毕竟没有任何企业、任何政府、任何人是生活在真空里的。

　　就像巴顿将军讲的一句大实话：我们以不同的名义而战，却永远为了我们自己。

　　国内并购，困难重重

　　中国车企重组目前的重点在国内，但要想实现像电信行业那样的整合，困难重重。即使当一些二三流以及经营不善的一线车企重组完成，中国的汽车版图依然比战国时代更加凌乱。

　　首先，企业外因素的纷繁复杂，会大大阻挠中国车企间的并购进程。

　　中国企业在自身起步和发展阶段，注定其难以挥弃的地缘关系。由于一家上规模的企业牵扯到的利税、地方利益等问题，在其接受跨地区并购的时候，总是阻力重重。在上汽重组南汽的案例中我们可以清晰地看到这一点。虽然两家车企实力悬殊，从资本上看，并购并无强大阻碍，但是由于上汽是省属企业，而南汽是国字号，重组时间一拖再拖。直到2007年底，每况愈下的南汽才在国家相关部位的敦促下，投向了上汽的怀抱。

　　仅此这一点，国内那些收购的传闻能不能成，能成多少，多久能成，都得打上大大的问号。

　　其次，并购的目的在哪里？

　　这个问题看上去似乎很明确，想通过并购打破自身的地域限制，节省渠道开发成本，避免浪费。但还有很多细节问题需要思考，比如广汽并购华晨，若真的实现，广汽是否会直接将自主车型沿用华晨品牌，或者干脆把华晨品牌改为广汽品牌。

　　中国目前市场的品牌数量和汽车技术能力不成正比，和世界汽车行业诞生之初相似，依靠广大的市场，众多同质化的品牌得以生存，而这种状态恐怕无法长治久安。长远来看，像北美那样三四个企业、七八个品牌的架构恐怕是中国市场最终的归宿。而脱离了这个基本判断，仅从近处利益着眼的重组，反而会造成另一种资源浪费。

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　　车企并购重组成功案例：上汽并购南汽

　　自罗孚收购案后，上汽、南汽分别在罗孚平台上推出了上汽荣威和南汽名爵两款自主产品。这两款车同出一源，可以说是处处针锋相对，内耗趋势明显。最终，在政府推手下，2007年底上南合作协议正式签署。

　　雷诺-日产联合

　　1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订了一个全面的联盟协定，旨在加强品牌知名度，发挥明显能力和特点。雷诺-日产联盟协议签署五年后，名列全球第五大汽车集团，并取得了有目共睹的成功。

　　宝马收购MINI

　　MINI诞生于英国，代表着1960年代社会历史变革的印记，是那个年代英国的标志之一，1994年德国宝马集团从它原来的生产商Rover接手过来，并专心进行迷你车的改良工作，使得MINI更加光芒璀璨。

　　车企并购重组失败案例：戴姆勒-克莱斯勒

　　当1998年戴姆勒集团和克莱斯勒合并之时，被认为是合作互补绝好例证：戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒有戴姆勒亟欲发展的小型车；戴姆勒可以整合克莱斯勒在北美的销售网络，而克莱斯勒则可以利用戴姆勒在欧洲的网络。可是现实并不如意，戴姆勒不愿和克莱斯勒分享设计，除了一款300C，双方从未在部件、结构设计、采购等方面有过分享。与此同时，戴姆勒与克莱斯勒合并留下的市场空白却被日本厂商占领。合并初期，克莱斯勒还是美国三大中赢利能力最强的，到2007年分手时，克莱斯勒已亏损16亿美元。

　　东风、PSA、哈飞三角关系

　　都说三角是最稳固的关系形体，但除了恋情！东风、PSA、哈飞三者之间的关系也证明了这一观点。2007年6月，PSA与哈飞签署了共同组建合资公司可行性的理解备忘录，各持股50%组建合资公司。在外界看来，这是PSA对东风不忠的表现。因为，在此前的15年时间里，PSA一直钟情于与东风合资兴建的神龙汽车，还坚称不会在中国寻找第二家乘用车合资伙伴。

　　最后中航二集团透露，由于双方洽谈过程中分歧过多，与东风的合作已经“不可能”，宣告这场纷争暂停。