重组的复杂命题：

　　有智慧、有技术还要懂文化

　　《中国经营报》：但是同时，市场上也有一种担心，车企整合会不会出现大而不强，大而不精的现象?比如上南结合，在自主品牌方面至今还很难发挥联动效应，你如何来实现品牌的融合问题?

　　尹家绪：企业重组是一个非常复杂的问题，汽车文化和企业理念通常起到一个神经调节的作用。一个人四肢再强壮，走路半边瘫也没什么用。不能简单说大就等于实现了企业的长寿与强大，如何调配资源，如何整合资源，如何战略布局，如何统一管理和文化理念，都是非常重要的。这里面既要有智慧，也要有技术，还要有一种人与人之间的感情，这特别要懂得中国文化的运用。

　　当一家企业被兼并时，总觉得心里有一些压力，觉得我是被吃掉了。兼并的企业如何从文化上，技术上，感情上进行融合而不是整合很重要。可以这样理解，整合是要下刀的，融合是把大家搅拌在一起，其实融合比整合更重要。

　　国外企业整合讲究的是术，它的程序规定了这样就这样。中国更讲究道，认准一个理想、认识、方向，然后被动的执行。整合以后是否就大或者强，这些不能简单理解。有时候通过做大做强，企业更有一种平台优势，因为资源多，能够调配得就多。但是有时候觉得大了以后资源调配起来很费劲，很花时间，不经济，这样就成了无谓的浪费。

　　关于企业整合，能不能按照最初的想法来实现做大做强，取决于你能不能把资源有利整合在一起，整合在一起后能不能适应市场的需求。

　　《中国经营报》：法国雷诺集团和日本日产公司于1999年建立战略联盟，并成为汽车制造商跨国合作的典范。类似于雷诺和日产的整合，你觉得对中国车企有什么启示?

　　尹家绪：这件事，在当年日本产业界引起了非常大的轰动。戈恩的强势管理给日本传统管理文化带来一个很大的冲击。我认为，这个案例中有值得借鉴的东西，整合双方必须按照统一的企业文化来办事，一种制度，一种流程，这是必须的。

　　当然，一个企业的成功有它的阶段性和地域性。如果把雷诺整合日产的方式完全照搬到中国来不一定是好事，我一直强调中国文化和日本文化、欧洲文化不太一样。在我们中国做汽车企业，如何把程序化做得更好，如何把制度更完善，这才是必须的。