传承与接班人：300万民企的现实焦虑(2)

　　挑选长子做继承人未必总是上策

　　值得一提的是,一项研究发现,如果家族企业由外人来管理,企业似乎比其他企业管理得好些,而由家族长子管理的企业,则往往管理较差。还有,法国和英国的家族企业大多由长子管理,这也是造成法国和英国企业的管理质量或业绩低于美国和德国企业的重要原因。

　　这是麦肯锡研究了法国、德国、英国和美国的700家中型制造企业后得出的结论。

　　对上述情况一种可能的解释是:家族所有与专业管理二者能够做到珠联璧合。由于企业归家族所有,因此,管理者在决策时目光更长远,而不必太担心拿不出漂亮的季度报告给投资者看,也不必太执着于实现短期的某一盈利目标。此外,与其他人相比,家族成员与决策带来的结果之间存在着更为直接的利害关系。但如果从家族之外聘请管理者,企业能够更广泛地网罗人才。而且,家族企业内聚力强,家族成员作为所有者,能够积极地引导和管理企业,同时还能仔细考察经理人的行为,让经理人对自己的行为承担责任。这样,家族企业就能控制利益冲突,避免经理人与股东之间出现所谓的“代理问题”。

　　如果家族企业的控制权自动转归指定继承人,就会带来一系列问题。首先,任何一家企业如果认为其最高职位非指定继承人莫属,那么,人才储备中即使有更合适的候选人也会被排斥在外。其次,如果有人从生下来就注定会继承企业的领导权,则和那些需要通过竞争取得职位的人相比,他可能不会特别努力地去获得必要的技能和教育水平。事实上,麦肯锡调研发现,从全体家族成员中选拔首席执行官的家族企业,其管理上并不比其他企业差。

　　“特别要注意接班人计划。虽然与其他所有制形式相比,家族所有制并不逊色,甚至还经常更好,但从家族成员中挑选企业的掌门人,尤其是挑选长子作为继承人,这种做法未必总是上策。”麦肯锡告诫道。

　　富二代还是职业经理人?

　　第一代家族企业规模很小,一个企业和一个创始人——这个企业就是“我”,“我”就是企业,在创业的阶段,企业全靠个人以及这个人的性格。进入第二代后,情况就会发生变化,就会有两三个人参与管理——权力和所有权都开始分享,这个时候由“我”变成了“我们”。