富二代的财富:够做任何事 但不够无所事事(2)

　　面对上述情况,正略钧策创始人赵民告诉南都记者,第二代接班,要突破上述障碍,发展壮大企业,必须建立现代企业制度,走所有权和经营权相分离的道路,学会管理授权,用制度化的管理让别人发挥自主性。

　　做到家业常青,不仅仅是能引进人才、家庭和谐这么简单。浙江方太集团董事长茅理翔在北京的一次演讲中介绍:家族企业要想成功,必须要有一套“中国特色现代家族制管理模式”。具体说,应该是企业是家族的,但管理是职业化、现代化的。

　　方太就是一个淡化家族制的典型案例。董事长是茅理翔、总裁是他儿子,他儿子下面所有的管理人员都是引进的非家族的职业经理人。茅理翔的太太,曾是创业时的“功臣”,是企业的常务副总,主要负责方太的营销,但为了防止出现家族企业的弊病,方太还是引进职业经理人,逐渐把她淡化了。

　　也有很多家族企业在第一代就实现了管理职业化。比如大午集团,从2004年开始试行一种新的“三权分立制度”:创始人孙大午和妻子拥有企业产权,后代可以继承;家族成员组成监事会,对董事会、理事会进行监督,但无权决策,更不能任免董事长和总经理;企业内部人员选举产生的董事组成董事会,行使企业投资等决策权,但无权干涉经营;由分公司一把手组成的理事会则执行董事会决议,行使经营权。

　　“公司治理的过程,在我看来就是一个确权、分权和限权的过程。有了所有权就不能决策,也不能调动自己的资产,拥有决策权就没有所有权和执行权,所有权作为一个整体存在,后代只能继承却不能对财产进行分割。”孙大午这样诠释他的“三权分立制度”。

　　第一大股东地位不能动摇

　　“中国的家族企业面临着这样一个问题:面临众多外部的挑战,庞大的资金支持是企业能否进一步做大的瓶颈,那么未来要不要上市?上市之后,股权会怎样稀释?股权的稀释会不会削弱家族对企业的控制力?如果不上市的话,股权要不要有一定的稀释?”

　　温州正泰集团的创始人南存辉10年间三次稀释股权,持股从100%稀释到20%。第一次在1990年,南存辉和创业伙伴胡成中分道扬镳,他与美商合资,同时引入一部分家族人员,南存辉100%的股权被稀释为60%。第二次在1994年,南存辉用社会资本稀释家族股份,先后有38家企业加盟成为正泰股东,南存辉的个人股权被稀释到不足30%。第三次,1996年南存辉将一部分股份送给企业优秀人才,正泰股东增加到107人。

　　“只有将正泰置于社会,真正地实现社会化,企业才能和社会实现同步增长。”话虽这样讲,但是无论怎样稀释,南存辉坚守着一个底线,那就是——其第一大股东地位不能动摇,南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。

　　不过,香港中文大学范博宏教授做出的“家族企业治理模型”认为,家族企业第一大股东地位能否不动摇,关键看家族资产和企业所面临的“路障”这两个要素,两大要素的不同组合会导致不同的企业治理模式:如果一个企业的家族资产很多而路障很少,那么就会倾向于家族控股、家族经营,这一模式的代表性企业是纽约时报;如果企业的家族资产很多且路障很多,那企业就会倾向于分散持股但家族保持经营权,这一模式的代表是丰田汽车;如果企业的家族资产少而路障少,则会倾向于家族控股、职业经理人来经营,这一模式的代表是宜家家居;最后一种情况,家族资产少、路障又多,那么家族企业会瓦解,变成普通的股份制公司,例如迪斯尼。随着家族资产和路障的变化,企业的治理结构也会随之改变。

　　范博宏所说家族资产,是指不能轻易在市场买卖,或者说交易成本无限大的资产。这些资产通常依附于企业创始人并且能给企业创造重要价值,包括创始人的兴趣、个人能力、创意、政商关系、特殊的领导模式等。以政商关系为例,李嘉诚77岁时因病入院治疗时,长江系的股票便开始大跌。事实上其他任何条件都没有改变,只不过是企业创始人入院,但企业价值就会明显下跌。