GE砍削金融 后危机时代的理性反思

　　显然，大量收缩金融业务以求断臂求生的G E，在后危机时代开始了其理性的反思。

　　“GE金融部门所占比例过大，不太协调。金融危机中我们削减了一些业务部门，今后我们会将金融部门所占营收比例减少至三分之一左右。”GE大中华区总裁兼首席执行官罗邦民近期表示。

　　作为一个联合企业的“超级巨无霸”，GE一直被视作当今世界实业资本与金融资本结合的成功典范。长期研究G E的专家们认为，GE金融业务高速发展的根本原因，是其内部产业和金融的有机结合，相互依存相得益彰。

　　GE的金融业务范围虽广，但基本上属于其集团企业产业链的相关延伸领域；另一方面，GE金融业务利用制造业基础获得AAA最高信用评级，又利用这一评级实现低成本融资，为产业发展提供现金流。

　　换言之，G E产融结合的成功得益于在制造业形成的规模经济和竞争优势。然而，随着G E金融业务的急速扩张，GE陷入了一个略显尴尬的境地：越来越多的投资者开始把GE当作一家金融公司。甚至有人提出了拆分GE的建议，主张把G E金融服务公司从集团中分出去，让其独立发展，以保持高速增长的势头。

　　金融危机无疑给了G E当头一棒，暴跌的股价加上雷曼兄弟的倒闭，让人们相信“什么事情都可能发生”。GE成了投资人口中的“麻风病人”，碰都不敢碰。

　　在对金融业务一番砍削之后，直到现在，GE仍然没有从危机中缓过劲来。GE近期公告显示，其第三财季盈利下降18%，一个重要的原因就是计入了来自即将出售的日本消费金融业务的亏损。

　　“未来，GE的金融和工业两大业务的整合将得到加强。譬如，能源部门有设备购买需求，GE金融就会为他们提供设备融资服务。”身段足够柔软的“大象”GE，也许又将回到实业与金融相得益彰的新生时期。

　　由产而融

　　2009年，可谓是GE的重生之年。

　　金融危机让G E狠狠跌了一跤，而收缩金融业务的结果，直接导致了GE总收入和净利润大幅下降。在扔掉一些“烫手”的金融业务之后，GE再次从实业中得到了支撑。得益于工业及海外市场的增长，加上全球2万亿美元规模的经济刺激计划，GE开始重返产融紧密结合之路。

　　对于盈利和规模来说，从金融或者财务的角度来保证公司的安全性无疑是更重要的。不过，这并不表明GE在运营方面会放慢节奏。在确保公司安全后，如何保证下边的业务继续保持优越性，从而在业绩上体现出来？GE选择了美国本土之外的发展机会。

　　中国市场就被视为G E重生的关键之一，包括巴西、印度尼西亚和沙特阿拉伯等国家。在美国本土以外，GE的机会在于快速进入或者扩大市场，增加市场渗透力。重新发挥其产融结合、齐头并进的优势，抢占新兴市场。

　　回顾G E发展的历史，其步入高速发展期的那些日子，就是其产融结合最为合理的那段时间。GE金融服务公司的前身是GE信用服务部，成立于1932年的大萧条时期。不过，直到1980年，G E收入的85%主要还是来自制造业，只有15%来自服务业。

　　GE金融业务真正取得突飞猛进的发展主要得益于韦尔奇执掌GE之后。也正是这一时期，GE在美国金融管制放松的大环境下，抓住机会开始进一步推进产融结合，使得GE在上世纪90年代获得了快速发展，并从以制造业主导的企业转变为以服务业为主体的公司。

　　应该说，GE的金融服务业务一直不是作为一项独立的服务存在的，工业和基础设施同样也在为消费者提供融资和贷款。GE这种产融结合的模式被人称为“交叉销售”模式，公司充分利用客户信息资源，将更多种类的产品与服务捆绑在一起销售给同一客户，从而获取产品以外的更多利润。

　　但到新世纪，GE金融业务的高速发展出现偏离产业的倾向。2000年，GE金融业务拥有分布在48个国家的24个企业和3700亿美元资产；2003年，G E产业部门销售收入为788亿美元，而金融业务销售收入也达到了643亿美元，占集团总收入的45%；再后来，GE旗下金融服务集团开始分成独立业务部门，GE的产融结合模式真正开始变得模糊起来。过于侧重金融部门发展的结果，导致一度“被冷落”的产业在金融危机中无法给GE以足够支撑。