一年召回问题产品15次 强生病危？(3)

　　“上世纪八九十年代，强生经历了高速发展的扩张期，这一时期匆忙设立的代工厂为强生的长远发展埋下了隐患。”Elle认为，强生已经尾大难掉。“强生是跨国药企中业务链条最长的生产厂家，良莠不齐的代工厂让强生非常头疼，它无法切除它们，也无力治理，只能头痛医头脚痛医脚。”

　　以强生旗下麦克尼尔公司为例，仅今年，麦克尼尔就涉及召回超过40种药物，强生将为此“埋单”超过6亿元。

　　今年5月，美国众议院就强生大批次召回事件召开听证会。荒诞的是，在这场决定强生命运的听证会上，强生CEO比尔·韦尔登居然没有出席，坐在强生方代表席上的是麦克尼尔部门的负责人，而她仅仅是中层管理人员。

　　谈及此事，Elle非常激动，她认为这件事“让强生丢尽了脸面”。Elle认为，之所以麦克尼尔闯祸不断，强生还是难以割舍，是因为麦克尼尔达到了平均利润率的两倍多。“但这种高利润是以牺牲药品质量和公司信誉为代价的，我不明白强生的高管为什么看不懂这一点。”

　　另外，近年来，强生的大规模裁员也造成了企业内部的恐慌。据Elle介绍，从2002年起，强生每年会裁员千人以上，现在的员工数量不足上世纪90年代员工数量的一半。“2002年起，公司利润一直增长缓慢，到了2009年，一度呈现出负增长，这让强生在匆忙中用裁员来应对，这完全是杀鸡取卵。”

　　资料显示，2009年强生在部分市场的销售额最高下降了70%。去年在华的十大药企中，强生的业绩滑坡最大，下降了7.4%，市场份额也下降了0.5%。

　　“很多经验丰富的老员工被裁，新员工在技术和责任心上都难以胜任，强生才会在质量上屡犯低级错误。”Elle说。

　　2006年起，频发的高层变动也对强生产生了极大的影响。4年前，强生出价166亿美元收购了辉瑞制药的个人药品部门，与麦克尼尔进行合并，整合成个人健康部门。

　　Elle透露，“辉瑞派”的高管普遍年轻，缺乏制药经验，对强生生产线的熟悉和掌控都很有限，曾经多次犯下预算严重不足、统筹规划不力和质量监督不严等错误。“元老派”也急迫想改变被动地位，不惜一切代价排兵布阵，将更多精力放在了人事斗争和权力争夺之中。

　　强生似乎已经陷入了恶性循环的怪圈：频繁召回——信誉度下降——销售额猛跌——利润降低——企业大量裁员——经营管理不善——产品质量缺陷——再一次召回。

　　Elle伤感地说：“强生身上寄托了太多人的情感，也包括众多消费者的，它近年来的表现确实让人伤心，我们都希望这位百岁老人能够更加长寿。”(实习记者李妍|北京报道)