朱新礼：“好猪”难脱手　赤膊再上阵

　　●1992年 辞职下海创立山东淄博汇源食品饮料有限公司

　　●1994年 创立北京汇源饮料食品集团有限公司，任党委书记、董事长兼总裁

　　●2001年 与新疆屯河合资组建汇源饮料集团，后分道扬镳

　　●2007年 香港联交所成功挂牌上市

　　在“沾猪必火”的2008年，朱新礼和他的汇源果汁的光芒在9月的一场并购案中被推至高点。

　　汇源果汁2008年9月3日公告称，可口可乐公司全资附属公司以约179.2亿港元全面收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。

　　“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。”他说。

　　提倡“把企业当儿子养当猪卖”的朱新礼其实很有远见。作为一名商人，赶在金融危机爆发之前把“猪”卖了个天价，本来应该引来多少艳羡。然而，或许这就叫“智者千虑、必有一失”，老朱将这头“猪”卖出国去，没有引来掌声和欢呼，却引来漫天的反对声。最终，这则交易被商务部否决了。“猪”无奈地留在了自家圈里。

　　“在这个问题上，我原本是做两手准备的，你(商务部)批准我很高兴，你不批准我也很高兴。”朱新礼说。转身的成败尚未有定论，但这场交易更重要的意义在于，让人们关注像朱新礼这样企业家的生存状态，同时他也是一种开创性的尝试：绕过“成长天花板”，利用卖掉汇源的机会转身产业链上游，实践长江商学院项兵教授提倡的“链条对链条的竞争”。

　　此后，老朱仍坚持表示“企业当猪卖100年都没错”。

　　出师不利，却痴心不改；舐犊情深，又非卖不可。朱新礼何以执意如此呢？其实，像朱新礼一样的民营企业家，所面对的难题远比他们得到的掌声多得多。

　　在这桩并购案之前，朱新礼已深陷在一个由产业链、竞争、传承和资本构成的庞大漩涡中。汇源的战线拉得太长，从种子、苗子、果树、果园、果子、加工、生产到质量、品牌、销售、货架，管理困难。AC尼尔森的统计数据显示，2008年上半年汇源的核心果汁产品的销售额同比减少了7.3%，销售成本上升了4.8%，汇源的增长出现了问题。

　　“两头儿都做你有这么大能耐吗？不顾此失彼才怪。”朱新礼感叹道，“这么长的产业链，我不撑着，没有接下来的人能撑着。”在饮料行业摸爬滚打16年且成绩卓著的朱新礼认为，更重要的是可以趁此机会实现“抽身到上游去，支持下游，下游做好了为了消化上游，良性循环”。

　　朱新礼的过往战绩似乎容易让人们相信他对自己的“明智”安排，不算可口可乐，这几年，4次股权变动，都没对汇源造成伤害。不管德隆多么强大，统一怎么聪明，达能如何狡猾，每次变动，汇源都能达到一个新的高度。

　　不过，这次朱新礼并没有得到他想要的新平台，面对无奈的现实，朱新礼只好重新赤膊上阵，继续着他的汇源梦想。(记者 傅光云 实习生 唐慧琳）