连锁店不能“大跃进”

　　二人转一路攻城略地，刺激了最广泛的群众需求，开连锁店自然也不足为奇。“快速发展、稳健经营、保持忧患”，刘双平这样总结了本山传媒的版图扩张战略，“有战略图，但没有硬性的时间表。刘老根大舞台连锁店的总量会保持在10家左右，不能盲目扩张，更不能注水，毕竟这不是麦当劳，我们的产品是人才，而人才的培养是需要周期的，只有拥有足够的人才储备才能再度扩张剧场”。

　　赵本山也曾表示，“在深圳、上海、重庆我都敢多开几家，但是在北京，我认为两家店就足够了。不管什么东西，一多就杂了。就拿北京前门店来说吧，一个容纳300名观众的剧场，我的管理团队就需要上百人。如果摊子铺得太大，管理上就有压力，根本管不过来”。

　　到今年初，本山传媒集团形成了在董事长之下分设1个总裁、8个副总裁、1个工会主席的架构。本山影视基地食堂通告栏上贴有一张“要情通报”，详细写有2009年总裁班子的分工：总裁刘双平分管辽宁民间艺术团、中街大舞台及其他连锁剧场、辽宁大学本山艺术学院；常务副总裁马瑞东分管瑞东公司、人力资源、北京剧场、舞美等；副总裁魏国负责财务及票务；刘流分管电视剧、电视栏目、发行及广告；徐正超负责艺术创作等等。

　　本山传媒管理层的一个共性是要懂二人转，赵本山对管理层的要求是：“对任何人不要有偏见，要一碗水端平。”每年的大年初五，本山传媒集团的董事长、总裁、副总裁及全国各个剧场的团长、副团长等会聚齐一次，召开全年总结大会。总裁、副总裁做述职报告，详细讲前一年完成了什么，新一年有什么规划。

　　赵本山也感到连锁经营给管理带来的压力，主要问题还是对多家剧场的控制能力和演员的储备和调配。解决第一个问题，赵本山在所有剧场里安上监控器，随时监控每个剧场的运转情况。但演员的问题比较棘手。

　　零成本投入 紧扣市场 人尽其用

　　据刘双平介绍，赵本山有着一套独特的经营方式，最大的特点是务实，紧扣市场，盯着观众，笑声、掌声一少，票房一下降就找原因。因为是农民的儿子，赵本山在成本控制上非常有一套。基本上所有的演员都是自己的徒弟和员工，全用自己人就意味着报酬几乎为零。赵本山对待徒弟的办法是“训完再哄”。他的这些弟子，在与公司签合同的时候连看都不看一眼，没啥可看的，东北人觉得情感比合同重要。

　　很多人在解析本山传媒时，都会以近来的投入与产出为案例，由此得出本山传媒成本小、利润率极高的结论。事实上，没有那么多年的积累和投入，现在怎么可能有产出？如果把这么多年的投入都算上，利润率其实并不是外界想象的那么离谱。

　　本山传媒生产的电视剧，基本以旗下二人转演员为主，工作人员亦是身兼多职，在人力成本上也得到了有效的控制：“人员的物尽其用是由于二人转本身的非专业化因素造成的，二人转演员在台上分饰好几个角色，同时兼任演戏、配戏、打板，甚至乐器，必须要最大化地利用人员，节约成本。”

　　随着公司规模越来越大，对演员和管理团队提出了挑战。在演员的管理上，由于每天上台演戏，很容易松弛，但赵本山要求演员不能糊弄观众，每天上台都必须有激情，每天都有人监督、盯着，有着严格的奖惩机制。“这也是民营企业的优势，即使像小沈阳这样的明星演员，也不允许吃老本。而相比铁饭碗下的机制，领导不能随便处罚人，演员也没有危机感。”刘双平表示。