案例二

　　中国国电集团：“零库存”是这样实现的

　　本报实习生 唐梦梦

　　核心举措：借鉴大型商业连锁企业运营经验，对发电企业日常消耗的通用性物资实现超市化运营，使企业通用性物资为“零库存”，节约储备资金3.9亿元。

　　面对发电企业经营新形势，中国国电集团公司深入挖潜降本增效，全面提升经营管理水平和盈利能力。在成本管理上，突出燃料经营，不断拓宽进煤渠道，努力提质控价。同时，进行管理创新，推行物资超市建设和备品配件联合储备，实现通用性物资“零库存”，节约储备资金3.9亿元。

　　物资管理是发电企业生产、基建工作的基础性保障。中国国电大力加强3级物资供应保障体系建设，实施发电企业大宗重要物资、通用性材料集中采购和区域配送，降低采购成本、保证供应质量、节约资金占用、提高整体效益。

　　在物资保障供应方面，采用以中国国电物资集团为运营调配中心、以区域配送中心为主供应渠道、以基层电厂“物资超市”等采购形式为补充的3级物资供应保障体系：遵循供应链运行规律和现代物流理念，发挥中国国电规模、专业及品牌优势，保障生产基建物资供应。

　　重点对中国国电规定的基建工程中的通用性物资、部分品牌产品和大宗消耗性物资、主机及主要辅机设备的备品配件、进口设备、材料等物资实施集中采购。在电源项目多，工期紧的情况下，由于率先采取国际公开招标、签署外币合同、要求供货商提供原产地证书和产品出厂检验报告、采取港口接货等手段，进口管道采购价格同比降低20%。

　　发挥规模、专业优势，通过与主辅机制造厂建立战略合作伙伴关系，集中采购需求，在备品配件联合储备等多方面取得积极进展。今年以来，牵头组织华东区域华能等4家百万级电厂间实现跨集团联合储备；在五大发电集团中率先采用会员制形式，组织对使用哈尔滨电机厂备品配件的7家电厂实施联合储备，可共享制造厂2300万元实物储备。

　　同时，规范工作程序，提升集中招标代理服务水平，有效减少中间环节。

　　目前，中国国电已经建成南方、华东、华中、山东、川渝、西北等6家区域配送中心。仅2009年以来，南方物资配送中心实现水泥配送2.24万吨，配送钢材5083吨，组织酸、碱和水处理药剂的集中招标采购，最高降幅达到30%以上。

　　电厂物资超市作为物资供应采购的重要形式，发挥赊销代储等功能，努力实现基层电厂通用性物资的“零库存”。