事实上，沟通是企业海外并购后进行国际化运作不得不面临的课题，往往事关成败。上汽收购双龙股权后同工会屡屡发生矛盾，沟通不畅最终导致双方冲突升级，合作难以为继，为汽车企业海外并购提供了一个反面教材。

　　上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理丁磊说，根据其20多年汽车从业经验以及与国外伙伴合作的经验，对不熟悉中国投资环境的人，他们会很不适应，但如果双方沟通及时有效，使他们对中国的国体、国情、经济环境、文化环境、商业模式和商业理念有充分的认识，就能使双方能够有效合作。

　　罗斯柴尔德银行澳大利亚执行主席特雷弗·C·罗威表示，缺乏沟通是中国海外并购成功的主要障碍。为了降低海外并购风险，中国企业聘用了解当地市场的各种顾问团队至关重要。与被收购方、当地政府相关部门、媒体等利益相关方从一开始就保持着良好的沟通是吉利等中国企业成功进行海外并购的一个重要因素。另外，以合资公司作为并购主体、较早聘用当地的顾问团队、遵循当地法律法规和商业规范进行运作、具有良好的公司治理架构、能够令人信服地阐明交易将给当地经济带来的好处等，也有助于中国企业顺利实施海外并购。

　　文化关

　　各国企业的经营理念和价值观念并不相同。在跨国并购中，完美地处理好企业文化之间的冲突是并购项目成功的保证。中国铝业公司总经理熊维平认为，东西方文化的冲突在并购中是最大的阻力。

　　另外，国外企业作为就业平台，往往为所在地政府珍视。因此，除了追求利润之外，发达国家的企业往往承担着提供就业机会的义务。而能保留住就业岗位也经常成为跨国并购协议中的必要内容。在上汽双龙案例中韩国工会对上汽的部分指责就是，上汽当初承诺的部裁员与投入巨资都没有做到。

　　中国的企业在海外成功尤其是在收购方面的成功案例不多。例如此前上汽收购双龙以及腾中重工收购悍马汽车都以失败告终，所以对于海外汽车品牌收购而言，中国汽车企业还没有成功的经验。中国企业的企业文化往往是集中化的，与外国公司的企业文化不容易衔接。

　　并购方与被并购方的企业理念不同，是并购方必须面对的棘手问题。现实情况往往十分复杂，需要依据不同的情况作出不同的选择。日本的丰田公司当初在美国市场扩张之初，刻意将当地员工派往日本总部学习，向他们灌输丰田的企业文化，帮助其理解其精益生产方式，为其在美国市场的成长打下坚实基础。塔塔公司收购路虎和捷豹之后充分认识到两个品牌同自身定位的不同之处，放手让其独立运作，最终两个品牌经营都开始好转，也赢得了被收购方以及当地民众的信心，这也是一个充分尊重文化差异最终获得成功的典范。

　　沃尔沃集团高级副总裁潘伟博表示，海外并购有机遇也有挑战，企业文化带来的挑战比技术方面的挑战更大。沃尔沃品牌是一个强势品牌，品牌精髓包括三个方面，即品质、安全和环保。现在吉利从福特手中接牌，相信吉利对于沃尔沃轿车的品牌价值认识得比较透彻，并对与吉利进行合作仍有充分的信心。

　　然而，中国社会科学院工业经济研究所工业发展室研究员赵英认为，文化方面的整合是最难的。吉利是一个没有合资经历的公司，与上汽还不一样。上汽和通用在国内已经磨合很长时间，对外国经营理念、经营方式比较熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企业。因此，吉利要摸索一个适合沃尔沃的管理方式，还是比较难的。(侯雪静 饶博 邓伽)