零售银行家对话银行业务 招行40%零售率领跑

　　12月6日，由理财周报主办的2010中国零售银行峰会在北京举行，围绕“中国式零售银行成长的道与术” 的主题，理财周报副主编谭昊与银行界的多位行长及研究学者回顾了过往零售银行成长的道路，在未来零售银行的成长道路上走上变革之路。

　　“做中国最好的零售银行”

　　谭昊：今天的主题叫做变革之舞，想和各位银行的领袖，包括专家一起探讨一下，下一个3年或者5年中国的零售银行应该怎么样来发展，尤其是每个银行结合自己的特点有什么想法和战略，请丁副行长先介绍一下招行的情况。

　　丁伟：增加零售业务在整个银行收入的占比是招行未来的发展战略。我们想做中国最好的零售银行，未来发展，我们将更多考虑我们怎么样降低资本的消耗，增加零售业务在整个银行收入的占比。

　　具体来讲是三大战略，一个是人才战略，一个是客户战略，一个是客户化战略，这是未来3到5年零售的战略。

　　谭昊：向零售业务转型招行做得比较早，而之前又提出了二次转型，那么为什么还要变，现在变得怎么样了？

　　丁伟：第一次转型我们就是要把零售业务作为整个业务的重中之重；而第二次转型则是把零售业务作为利润增长点考虑。

　　到目前为止招行信用卡发卡3300万多张。其中一卡通的卡均存款9千多，在中国的卡里存款最高；并且信用卡的消费在中国每张卡消费也是中国最高的。同时整个零售业务的收入也占到全部收入的40%。这是二次转型提高零售对整个招行的贡献度。

　　谭昊：你提出招行要做中国最好的零售银行，而现在该业务已经占总收入的40%了，你觉得最终目标是多少？

　　丁伟：虽然现在占整个收入40%，但是利润贡献度只占全行23%。我们有一个目标，每年利润贡献度都要提高，每年最低提高3%。而从目前情况看远高于3%。

　　谭昊：具体来说会有一些什么样的措施去实现这个目标。

　　丁伟：增加中间业务和信用卡业务收入。信用卡方面，各家银行都在跑马圈地，我们也这样过来的，现在更多是精细化管理，原来是做大指标，我们搞发卡量，消费额，现在更多关注信用卡的循环余额，目前已达到185亿，占我们整个信用卡收入50%，但不是一两天做出来，我们对客户风险管理比较科学。

　　大零售：一个客户后面一家银行

　　谭昊：光大银行包括理财产品在内的零售业务做得非常有特色，单建保副行长如何看待零售业务在银行整个业务中的地位和作用？

　　单建保：我们认为零售业务对于中国的商业银行来讲应该有三个基本功能。第一个功能是业务发展的稳定器，商业银行发展没有强大零售业务作为基础情况下，业务发展稳定性存在一个问题，波动性比较强，抗经济周期能力比较弱。

　　第二点零售业务应该是商业银行的品牌的塑造者，所有的中介机构做第三方调查的时候，不管哪方面调查，采访的首体肯定是个体，个人对银行最直接最主要的感受来自于零售银行的服务方面，而不是对资金业务，从这方面来讲，一个商业银行要想塑造很好的品牌形象和客户满意度，没有强零售业务做基础，品牌不踏实。

　　第三是利润贡献者。目前各家银行核算机制和口径不一致，对零售业务横向没有可比性。招行零售业务利润贡献占到行里20%多，这是很好的水平。作为光大银行讲，我们起步晚，经过几年发展，今年第一次实现扭亏为盈，直接成本间接成本全在里面，这是一个可喜的开端和起步，随着理念深入和时间的推移，零售业务在贡献方面会迅速成长起来。

　　我们提出大零售理念，首先进行整合，客户信息整合，就是把所有零售客户的信息整合；产品资源整合，我们把借记卡和信用卡后台打通，实现了物理的合二为一，变成一张卡。此外还有销售资源整合，销售渠道整合和品牌以及营销策划整合等。

　　我们希望通过大零售理念的推进，使我们有限的资源在零售业务领域发挥更好的效果。

　　谭昊：提出了大零售理念，那么它对银行的盈利能力有多大影响？

　　单建保：相当大影响，具体数不好讲。但是这个资源整合之后，一个是资源可以得到有效的利用，投入产出比会得到改善，另外是客户的潜力得到充分的释放，贡献率提升，这两方面讲，这种整合对零售业务带来影响非常巨大。

　　谭昊：在大零售的理念里，核心是整合，丁副行长对刚才单副行长讲的整合方面怎么看？

　　丁伟：招行的整合早在做这个事情，现在整合一句话，就是一个银行的概念，零售最关键是服务，未来一个客户后面会有一个银行，客户需要什么东西，我们后台所有的部门都要提供服务，包括对公对私。也就是说把所有银行产品都整合起来为他个人服务。

　　区域性银行防守还是进攻

　　谭昊：类似城商行这样的区域性银行未来面对大的机遇，比如打通区域市场，现在排队上A股相当多城商行有这个打算。那么富滇银行是否也有这方面的计划呢？

　　李平平：我们的战略定位是服务区域，走向全国，面向东南亚，是泛区域，而且已经迈出实质的步伐，11月11号，老挝代表处已经挂牌，这是国内145家城商行第一家走出国门的。

　　谭昊：对于区域性的银行来说，在网点和业务方面都有了一定的发展，现在大家都在思考一个问题，接下来，这些银行是防守还是进攻好。防守是做本地，有优势，是有利的；进攻则是要花比较大资本做扩张，是有风险的。也想请黄行长谈一下，环渤海是目前中国最有想象力的区域，你在这么一个特别好的位置上是如何想的呢？

　　黄丽芬：渤海银行也就4岁多，很年轻的银行。我们知道要开一个行，头几年肯定做批发业务，这要面对现实。头三年没做什么零售业务，零售业务要打平台，有基础。正式是去年5月份做，我们有一手二手房，个人贷款，还有一些理财产品。这两年时间，我们希望把零售银行做上来。

　　但是我们要面对现实，我们网点44家，不可能大众做，高端也做。我们必须有一个定位，就是以中端，中高家庭为主。还有我们培养年轻的客户群，我们投入网银、电子银行比较多，年轻客户超过50%的客户交易从电子这块走的。

　　迎接挑战，许下2011年心愿

　　谭昊：做任何一件事有机遇也有挑战，对于银行来说，目前比较大的挑战是什么？

　　丁伟：招行现在最大的压力是怎么样使零售业务在中国市场保持继续领先地位。现在市场非常认同招行品牌，但也是一种压力，就是怎么样把这个品牌继续做下去。

　　谭昊：相对于国有大行的先天优势，股份制银行和城商行在网点方面也会存在一些挑战吧，在这种情况下，这些银行如何发挥自己的后发优势迎接挑战呢？

　　丁伟：现在招行网点不到1千，工行接近2万。比网点他们有先天优势，但是我们也有自己的优势。

　　中国的信用卡我们第一个做，我们的体制还是市场体制，奖励机制，考核机制各方面比较到位，同时我们信用卡自己有自己的消费者。

　　黄丽芬：我们的优势主要是集中在产品和服务上。我觉得市场不是每个人每一块市场要做，好像衣服，有很多定位，每天有新品牌衣服出来，不一定都做同一个市场，因为每个客户群体不一样。网点很难赶上，但是我们希望找到我们特定的位置。

　　李平平：从零售这块，我们作为本省的城商行，不可能在全国铺开，但是零售业务方面这块应该说不管大型，中型，商业银行，零售银行都是要看如何转型进而占领制高点。

　　谭昊：虎年已经接近尾声了，那么各位在2011年最想做成的一件事情是什么？

　　丁伟：我们的财务管理做得更好，具体目标是明年增幅达到35%。

　　单建保：明年我们最想通过大零售理念的落地，使基础建设有提升，使服务能力人力资源有大幅度提高。

　　李平平：2011年希望富滇银行零售转型工作比今年有更快速的发展。目标是提升零售业务的团队整体的营销水平，同时把信贷中心也放在北京。

　　黄丽芬：我们有一个目标，因为前三年主要批发为主，希望明年零售方面发展快一点，先做规模，再到利润。利润要等一段时间，规模方面希望能够达到16%，还要建网点。