盛夏，三百多名中国中小企业家泛舟长江，问计经济危机下民营企业及民营经济发展壮大之道。论坛主办方“华佗CEO论箭”主席、原太平洋建设集团董事长严介和没有把焦点锁定在“生存”上，而是反复问一个问题，为什么数以万计的中国民营企业中至今没有诞生世界级企业？

　　有人答是体制原因，也有人答是资金原因。方太集团董事长茅理翔却提出了一个特别的观点，因为中国95%的民营企业是家族企业，并且其中的大部分仍处在传统家族企业阶段。

　　为什么“家族企业”这一形态能在世界范围内造就无数成功典范，在中国却是企业管理不规范、一人独断的近义词？从传统家族企业到现代企业制度的路有多远？

　　家族企业是合理的

　　世界银行的研究发现，《财富》500强企业中有175家为家族企业，美国90%的企业被不同家族所控制，欧洲68%的企业中主要行政人员由操控家族委派，亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23%。这些分属各个产业领域却响当当的名字包括：沃尔玛、福特、杜邦、诺华集团、LVMH集团、宜家家居、台塑集团等等。

　　成就它们的除了时间，还有无数值得铭记的细节。杜邦中国华南分公司的员工曾对记者讲起公司这样一条规定———上下楼梯必须紧握扶手。即便是全球C E O主持召开的员工会议，最后也总会强调“请大家一定注意上下楼梯握好扶手，不要奔跑”。

　　不要以为如此怪异的规定是一场作秀，它源自杜邦创业初期的一次危机。1815年，杜邦炸药生产车间发生事故导致一名员工伤亡，这使得公司很多员工感到工作在杜邦很危险，甚至主动提出辞职。为了稳定员工，公司创始人杜邦决定带着全家人住到公司里，最终鼓舞了员工的信心。关爱员工安全健康从此成为杜邦公司企业文化的核心，而这也帮助杜邦成功运营了200多年。

　　“创业期是企业经营风险最高的时期，很少有人愿意帮助你，只有家人最有可能共同奋斗，而且家庭成员间的委托成本是最低的”，对于杜邦创业过程中的坎坷，茅理翔深有同感。“凭借彼此间特有的血缘关系、亲缘关系和相关社会网络，企业可以以较低的成本迅速集聚人才团结奋斗，甚至可以不计报酬。这帮助企业在很短时间内获得竞争优势，较快完成资本积累。”

　　而在中国的传统文化中，家文化是最显著的特征。以家族为特征的经营方式，如著名的晋商、徽商，都体现了传统家族企业在当时的优势。而计划经济时期强调“一大二公”，破坏了家族企业的生存环境，直到改革开放诞生大量民营企业，才重新为家族企业提供了生长的土壤。“从这种意义上说，家族企业的存在发展是市场经济的必然产物”，茅理翔说。

　　从家族领袖到企业家

　　在家族企业的成长中，家族领袖无疑扮演了至关重要的角色。比如沃尔玛的山姆·沃顿、台塑集团的王永庆、福特集团的亨利·福特等。这些人不但具有敏锐的商业洞察力，还在企业遭遇危机时充当稳定军心的精神领袖。

　　华南理工大学工商管理学院教授陈春花对家族企业有着深刻研究，在她眼中，一个创业家最需要的就是经营的意志力，这个特征某种意义上甚至可以说是自负。因为坚持和韧性，才使得组织面对创业初期的艰难和挫折都能承受下来，令企业获得生存的空间。

　　但随着企业的发展，其所面对的问题就不仅是艰难的问题，而是如何融入行业、融入环境、融入市场的问题。这往往是区别创业者能否成为企业家的关键时刻。正所谓“创业容易守业难”，企业和企业家此时必须能够持续创新，不断变化———按照德鲁克的定义，企业家是“寻找变化并能利用变化的人”。

　　要变化就要否定之前的一些东西，回归到市场价值的判断，而不是企业家自身的判断。主动变化并不是容易的事，尤其当企业拥有了一定的市场地位之时，企业家常常陷入一种“成功的陷阱”中，从而阻碍了发展。

　　在这种变化过程中，家族企业创业领袖最常被诟病的是，倚仗创业时期积累下来的团队信任一意孤行，对反对意见或建议充耳不闻，导致企业停滞不前，最终各分山头，井水不犯河水。此外，还包括战略模糊、排斥人才、家族矛盾等诸多复杂因素，都给家族企业造成“守业”难题。