管理巨人巴菲特：股东与经理同舟共济(2)

    狂热地保护公司名誉

　　许多人不惜重金去与巴菲特共餐。但是，撇去营销的成分，他们真的能从巴菲特那里学来什么吗？他们能学来管理公司的方法吗？

　　在巴菲特看来，好的企业文化是对繁文缛节的规章制度的替代。“如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。”

　　查理•芒格说，伯克希尔-哈撒韦的管理费用很低，没有季度的目标和预算，也没有标准的人事体系。但是，这样一个“不健全”、缺乏计划的公司如何创造了奇迹呢？

　　汤姆•彼得斯《追求卓越》所遴选的样本公司总为什么没有伯克希尔-哈撒韦呢？真是奇怪。巴菲特说，我们长期所致力于的目标是成为企业“首选的买方”—尤其是那些由家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，惟一的办法就是让它适得其所。

　　伯克希尔-哈撒韦的董事会主席到底有多么重视它的声誉—“首选”？可以说，无以复加。“最优先的是我们大家持续狂热地保卫伯克希尔的名誉。我们做不到完美无缺，但是我们可以尽力而为……我们损失得起金钱—甚至是大笔的金钱。但是我们无法承受名誉的损失—哪怕是丝毫的名誉损失。”

　　也许，只有这样“战战兢兢，如履薄冰”的公司领导人才能懂得谨慎、权衡是什么，才能真正懂得保守(prudence)、耐心(Patience is a virtue)的价值。巴菲特判定自己是否“名正”的标准也颇有意思：“言顺”—是否能够很高兴地看到它出现在由最不友好，但是很有智慧的记者写的，发表在全国性报纸头版上的文章里。所以，“别人就是这么干的”就是非常不负责的策略—人们表面上痛恨人云亦云，却很喜欢人行亦行，因为这看起来是很保险的策略。 当然，伯克希尔-哈撒韦崇尚对经理们充分的授权，“走自己的路，让华尔街的人去说吧”—“在伯克希尔，既没有历史也没有所有者的要求会阻碍明智的决策”，这的确得益与我们前一部分所说的股东们的远见和信任，这信任的背后一方面是巴菲特及其公司渐次积累起来的—“我们的历史记录与我们的说法保持一致”，另一方面，在制度上和文化上，确定与股东们“荣辱与共、肝胆相照”。

    真正独立的非独立董事

　　在一些事情确实做错了或者做得很愚蠢的时候，挑战甚至在必要的时候敢于更换CEO，这是董事最有价值的特质。这种特质被巴菲特视为“真正的独立意识”。

　　不过，这种特质非常稀缺。稀缺的根本原因在于，事不关己。

　　在伯克希尔-哈撒韦的11名董事中，每一位及其家族成员持有的伯克希尔公司的股票超过400万美元。而且，由于伯克希尔未分配过期权，所以董事们的400万都是在公开市场自购得来的。按这个逻辑，那么伯克希尔是没有真正的“独立董事”的。

　　股东们要敢于具有“真正的独立意识”，具有敢于挑战CEO的勇气和毅力，他们就必须要面临这样的一个安排：你们(公众股东)赢，他们(董事)赢得多；你们亏，他们亏得多。只有这样，他们才有义务或者责任，有动机，去“独立”。在伯克希尔-哈撒韦，董事们的津贴是象征性的，正如孟子所说：“有恒产者有恒心。”董事的低薪斩断了得过且过、充当好好先生、橡皮图章的最后幻想，并且，他们也不能购买领导责任保险(“这是一个不规范的做法，也不是不经意的，我们在几年之中为我们的股票持有人省下了好几百万美元”)。巴菲特称这种董事会安排为“所有者资本主义”。