【深度】法国企业：迷失中国?(2)

　　在连锁经营协会秘书长裴亮眼中，从零售业的规律看，集权化经营是必然的。罗国伟是个心态比较开放的人，也乐于接受变革的挑战。然而，能否打破“一收就死、一放就乱”的魔咒?这对一个刚来中国的法国人而言，是巨大挑战。

　　罗国伟上任不久，就积极推行建设城市采购中心，负责谈商品采购合同及费用，安排门店商品陈列及重要单品统一订货。

　　但由于城市采购中心的人不在一线工作，而是在办公室里研究市场，信息获取经常不够及时，很难制定出精准的采购计划。另外，同一城市的各门店个体差异也很大，城市采购中心的采购计划常常顾此失彼，直接影响门店的销售。而总部考核店长的标准却没有改变。因而许多门店店长都十分苦恼，想不通。那段时间，家乐福发展速度逐渐减慢。

　　罗国伟意识到问题的严重性。2008年底，他开始推行“领航店长”模式。每个城市设立几位领航店长，每人负责一个大类，每周与同城其它门店开通气会，监控每家店该大类商品的销售动态。将所有信息反馈给城市采购中心，并提出采购建议。

　　“这样做的好处是，可以让领航店长在城市采购中心拥有较强的话语权，一方面可以弥补城市采购中心与市场脱节的不足，也可以让店长在采购上重新获得一些权力并相互制约。”陈波说。不过，在一些店长看来，这种方式有“决策缓慢、多头管理”的弊端。同时，城市采购中心和领航店长，也并未解决“零供灰色交易”的问题。不断有城市采购中心的人因受贿被捕。

　　即便有些店长不满，但在策略执行上，家乐福依然很强势。“如果实在无法适应改革，他可以走。”陈波说。很多调整政策，都是以强制性的形式逐级下达，没什么讨价还价余地。于是，有些店长选择了离职跳槽。

　　对于一直为人诟病的零供关系，家乐福也有相应措施出台，例如，开展合作伙伴日，给中小供应商提供培训、市场信息及一些优惠政策。但整体上看，家乐福并不认为自己要为供应商的抱怨负责。“我们的合作符合国家相关法规，符合2006年颁布的零供公平交易法。而且无论是供应商还是家乐福，最终都要从顾客的需求出发。卖场没有了顾客，对谁都不是好事。所以这就涉及双方利益的平衡。”陈波说。

　　如今，家乐福的平衡之惑依然存在。但罗国伟依然对媒体表示出信心，他决定从2010年开始，家乐福的发展将提速，未来4年中国门店数将达到300家。2010年7月，家乐福宣布和河北零售企业保龙仓组建全新合资公司—河北保龙仓家乐福商业有限公司。合资公司董事长由保龙仓创始人、勒泰商业地产集团董事局主席杨龙飞担任，总经理由家乐福方面委任。之后，家乐福还将在其它省市寻找合资伙伴。看得出，家乐福正寻找变通方式解决问题。

　　家乐福在中国遇到的瓶颈，在全球市场同样存在。如今家乐福也在考虑出售马来西亚、新加坡、泰国的分支机构。分权和集权的平衡在家乐福全球都是个重要挑战，这将直接影响家乐福在发达地区的竞争优势。

　　“折腾”的达能

　　达能进入中国23年，可用“异常折腾”来形容。从乐百氏、光明到娃哈哈、蒙牛、汇源，纠纷不断、多番离婚。达能曾认为，一步步渗透、控制这些行业领先企业，从而实现在中国的宏伟战略并非难事。然而经过一次次战役，达能却几乎屡战屡败。